‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ مدیریت کیفیت - دروس آموخته

94- عناصر شایستگی مدیریت پروژه ICB: کیفیت

 کیفیت پروژه عبارتست از مقداری که مشخصات موجود پروژه نیازهای آن را برآورده می کنند. مدیریت کیفیت پروژه کلیه مراحل و بخش های پروژه را شامل تعریف اولیه پروژه از طریق فرآیندهای پروژه، مدیریت تیم پروژه، اقلام قابل تحویل و اختتام پروژه در بر دارد.

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:۳٢ ‎ق.ظ روز ۱٢ اردیبهشت ۱۳۸۸


ربیت72- شناسایی محرک ها، محدودیت ها و درجات آزادی در پروژه

در هر پروژه ای باید اهداف کیفی، زمانی، هزینه ای، نیروی انسانی و عملکردی با یکدیگر بالانس شوند. هر یک از این پنج بعد پروژه را باید به عنوان یکی از این موارد تعریف کرد: یک محدودیت که باید در چهارچوب آن کار کرد، یک محرک که به شدت با موفقیت پروژه در ارتباط است و یا یک درجه آزادی که می توان با حدود موجود در آن خود را منطبق کرد. همه عوامل نمی توانند محدودیت یا محرک باشند. هر مدیر پروژه بای باید در مقابل افزایش زمان، تقاضای افزایش محدوده عملکردی، رفت و آمد نیروی کار و سایر واقعیت ها کمی انعطاف داشته باشد.

شناسایی محرک ها، محدودیت ها و درجات آزادی در پروژه

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱:۳۳ ‎ب.ظ روز ۱۳ امرداد ۱۳۸٧


64- هفت بیماری مهلک

دمینگ 7 بیماری مهلک در سازمان ها را به شرح ذیل بیان می کند .

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱:٤٦ ‎ب.ظ روز ٦ خرداد ۱۳۸٧


55- روش گروه های اسمی Nominal Group Technique-NGT

وقتی جلسه ای تشکیل می شود، اغلب پیش می آید که حرف افرادی که بلندتر حرف می زنند و یا  رتبه بالاتری در سازمان دارند بیشتر شنیده می شود. اما در هنگام توافق در مورد تصمیمات مهم و یا اولویت های اساسی، چگونه می توانید مطمئن شوید که تصمیم عادلانه ای برای گروه گرفته اید؟یک روش برای اطمینان از این امر روش گروه های اسمی یا Nominal Group Technique (NGT) می باشد.

این تکنیک یک روش رو در رو  برای توافق گروهی می باشد. یکی از کاربردهای متداول این روش در برنامه ریزی سازمانی می باشد، هنگامیکه لازم است افراد گروه در مورد اولویت ها برای تخصیص منابع و سرمایه ها به توافق برسند. مزیت این روش در آن است که افراد همه مسائل را قبل از ارزیابی بین یکدیگر تسهیم (Share) کرده و در مورد آن بحث می کنند. همچنین هر یک از افراد سازمان بصورت مساوی در ارزیابی شرکت می کند. ارزیابی بدین صورت است که ابتدا مسائل هر یک از افراد امتیاز دهی و سپس بر اساس مقیاسی بین 1 تا 10 رتبه بندی می شوند. این روش یک روش جایگزین برای روش طوفان مغزی است.

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:۳٢ ‎ب.ظ روز ۱۳ اسفند ۱۳۸٦


۳۵- نمودار پارتو

نمودار پارتو یکی از پرکاربردترین و مفید ترین نمودارهایی است که در مورد حل مشکلات در سازمان ها ( و نیز رسیدگی عوامل مهم و تاثیر گذار در هر موردی) کمک فراوانی می کند. این نمودار را می توان اولین قدم برای شروع تجزیه و تحلیل ها در کنترل آماری فرآیند SPC نامید.

 

 

نمودار پارتو چیست:

 

این نمودار، یک نمودار میله ای است که برای تفکیک " معدود موارد حیاتی" از " فراوان تعداد کم اثر" مورد استفاده قرار می گیرد. این نمودار بر اساس اصل پارتو می باشد که بیان کرده 80% اثرات در نتیجه 20% مشکلات است و 20% باقی اثرات در نتیجه 80% باقیمانده مشکلات. لذا 20% مشکلات " معدود موارد حیاتی" و 80% آنها "فراوان تعداد کم اثر" است. بر اساس اصل پارتو که در قرن 19 بیان شد، وی ادعا کرد که 80% دارایی ها در اختیار تنها 20% افراد است و باقی 20% دارایی ها در اختیار 80% باقیمانده افراد می باشد. این اصل به خوبی در مورد مسائل کیفی قابل تعمیم است. این نمودار به شما کمک می کند تا:

 

·          تعداد مشکلات عمده خود را از بین انبوه مشکلات ممکن جدا کنید. این امر به شما امکان می دهد تا تلاش برای بهبود را بطور موثر انجام دهید.

 

·          اطلاعات را بر اساس اهمیت یا اولویت رتبه بندی کنید.

 

·          تعیین دقیق مشکلات مهمتر بر اساس اطلاعات داده ای.

 

 

چگونه از آن استفاده کنیم:

 

مشکلات احتمالی را شناسایی کنید: از روش های تولید ایده (نظیر جلسات توفان مغزی) برای تعیین کلیه مشکلات ممکن در زمینه مورد نظر استفاده کنید.

 

 

 اطلاعات جدید جمع آوری و یا از گزارش های موجود در مورد فرآیند استفاده کنید: اطمینان پیدا کنید که واحدهای اندازه گیری در همه داده ها یکسان است. ویژگی هایی که باید بر اساس آن نمودار تهیه شود (به عنوان مثال مشکلات یا دلایل وقوع آنها را) ‌انتخاب کنید. دقت کنید که این ویژگی ها باید بگونه ای باشد که هر داده فقط به یک طبقه تخصیص پیدا کند. 

 

 

نمودار را تهیه کنید: در نمودار واحد داده ها را بر روی ستون عمودی و ویژگی ها (مشکلات) را بر روی ستون افقی قرار دهید.

 

 

اطلاعات را در نمودار نمایش دهید: طبقه بندی ها را بر اساس میزان تواتر (میزان تکرار) رتبه بندی کنید. برای این کار از زیاد به کم و از چپ به راست نمودار را رسم کنید. می توان از یک طبقه بندی با عنوان "غیره" (Other) برای طبقه بندی ایراداتی که کمترین تواتر را دارند استفاده کرد. از محور عمودی سمت راست برای نشان دادن درصد میزان رخداد می توان استفاده کرد.

نمودار پارتو

 

 

نکات قابل یادآوری:

 

·     واحد اندازه گیری می تواند نمودار پارتو را به شدت دچار تغییر کند. در مثال شکل فوق در صورتیکه واحد  اندازه گیری تعداد رخداد ایراد باشد ، ایراد مربوط به نقاط کثیف یا Dirt Spot بیشترین تواتر را خواهد داشت. در صورتیکه واحد اندازه گیری میزان هزینه ناشی از ایراد باشد، ضخامت دیواره Wall Thickness  بیشترین هزینه را تحمیل می کند و این در حالیست که ایراد نقاط کثیف درصد ناچیزی از هزینه را شامل می شود. لذا لازم است در انتخاب واحد اندازه گیری، واحدی که دارای اهمیت بیشتر است را انتخاب نمایید.

 

·          ضروری است که از یک واحد برای اندازه گیری استفاده شده و این واحد نیز در نمودار قید شود.

 

·     مطمئن شوید که دسته "غیره" بی دلیل بزرگ نشود. در صورتیکه این طبقه بیش از 25% مشکلات را در بر گرفت، لازم است آن را به قسمت های کوچکتر بشکنید.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٠۱ ‎ب.ظ روز ۱٠ شهریور ۱۳۸٥


۳۴- شرکت دمینگ در مقایسه با شرکت استاندارد

در پست های قبلی اشاره ای به آموزه های چهارده گانه دمینگ کردم و در هر مورد توضیح کوچکی دادم. با بکارگیری این آموزه ها در یک سازمان، آن سازمان به یک سازمان دمینگی تبدیل می شود. احتمالا برای شما جالب خواهد بود تفاوت های سازمانهایی که آموزه های دمینگ را بکار می گیرند با سازمان هایی که از آموزه های متداول مدیریتی (سازمان استاندارد) استفاده می کنند را ببینید. در جدول زیر این تفاوت ها آمده است.

شرکت استاندارد

 

شرکت دمینگ

 

کیفیت گران است

 

کیفیت منجر به هزینه های پایین تر می گردد

 

بازرسی کلید اصلی رسیدن به کیفیت است

 

دیگر دوران بازرسی نیست. اگر کارگران بتوانند کالای بدون عیب تولید کنند بازرسی ها را باید حذف کرد.

 

کارشناسان کنترل کیفیت و بازرسان می توانند کیفیت را تضمین کنند.

 

کیفیت در اتاق هیات مدیره تعیین می شود.

 

عیبها ناشی از کار کارگران است.

 

بیشتر عیب ها ناشی از سیستم است.

 

فرآیند ساخت را می توان با استفاده از کارشناسانی از خارج سازمان بهینه کرد. پس از آن به تغییر سیستم و تلاش اضافی کارگران نیازی نیست.

 

فرآیند ساخت را هرگز نمی توان بهینه کرد، بلکه همیشه می توان آن را بهبود بخشید.

 

استفاده از استاندارد های کاری، سهمیه ها و هدف گذاری ها می تواند در ارتقای بهره وری موثر باشد.

 

حذف کلیه استانداردهای کاری و سهمیه ها الزامی است.

 

ترس و پاداش راه های مناسبی برای ایجاد انگیزه هستند.

 

ترس به فاجعه می انجامد.

 

با افراد می توان مثل کالا برخورد کرد. به وقت نیاز آنها را اجیر نمود و هنگام رفع نیاز آنها را اخراج کرد.

 

افراد باید احساس کنند که امنیت شغلی دارند.

 

پاداش دادن به بهترین کارگران و تنبیه بدترین آنها به بهره وری و خلاقیت بیشتر می انجامد.

 

بیشتر نوسان ها ناشی از سیستم هستند. دستگاه های بازنگری و سنجش عملکرد که عملکرد بالا ، متوسط یا پایین را تشویق یا تنبیه می کنند، ‌انگیزه کار گروهی را از بین می برد.

 

به کمترین قیمت خرید کنید.

 

از فروشندگانی خرید کنید که کیفیت را تضمین می کنند.

 

تامین کنندگان را بر علیه یکدیگر برانگیزانید.

 

با تامین کنندگان همکاری کنید.

 

تامین کنندگان را به خاطر کاهش قیمت پی در پی عوض کنید.

 

برای آنکه تامین کنندگان بتوانند کیفیت و هزینه های خود را بهبود دهند، از زمان و دانش خود مایه بگذارید و با آنها روابط دراز مدت برقرار کنید.

 

سود، حاصل بالا نگهداشتن درآمد و کاهش هزینه ها است.

 

سود از طریق مشتریان وفادار به دست می آید.

 

سود مهمترین شاخص یک شرکت است.

 

اداره کردن یک شرکت بر اساس فقط سود، مثل رانندگی از طریق آیینه می باشد. آینه به شما می گوید که کجا بوده اید، نه آنکه به کجا می روید.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱٠ شهریور ۱۳۸٥


۲۸- آموزه های چهارده گانه دمینگ

در این یادداشت تصمیم گرفتم که آموزه های چهارده گانه دمینگ را بگذارم. در مورد هر آموزه ای،‌ یک متن کوچک به عنوان توضیح کوچکی از معنای آموزه گذاشتم. اگر احتمالا برای دوستان کمی تکراری هست ببخشید.

چهارده آموزه دمینگ برای تغییر شکل مدیریت

آموزه 1: اگر غایت شما رقابتی شدن و ماندن در کسب و کار و کار آفرینی است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهید.

- دمینگ تنها را جهانی شدن و افزایش سود واقعی سازمان ها را در افزایش کیفیت می داند. وی معتقد است هیچگاه حتی برای مدت کوتاه نیز ‌، برای افزایش سودهای ظاهری  نباید کیفیت را قربانی کرد.

آموزه 2: فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیت های خود را بپذیرند و برای اعمال تغییرات، رهبری را به دست گیرند.

آموزه 3: برای دستیابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول، از همان آغاز کار نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

- دمینگ معتقد است که بازرسی ایجاد کیفیت نمیکند و هیچ ارزش افزوده ای برای سازمان ایجاد نمی کند. برای دستیابی به کیفیت و افزایش عایدی سازمان باید کیفیت را در محصول ایجاد کرد.

آموزه 4: به کسب و کار مبتنی بر پاداش بر اساس قیمت کالا پایان دهید.  در عوض هزینه های کلی را به حداقل برسانید. هر نوع کالا را از یک تامین کننده بخواهید و بر اساس یک رابطه دراز مدت مبتنی بر وفاداری و اعتماد با او رفتار کنید.

- دمینگ معتقد است تامین کننده باید به عنوان جزئی از سازمان باشد و با وی رابطه ای کاملا دوستانه و بر پایه اعتماد برقرار کرد تا وی به دور از تنش های ناشی از حضور رقیبی دیگر، به ایجاد کیفیت پایدار در محصول بیاندیشد.

آموزه 5: سیستم تولید و ارائه خدمات را پیوسته و همیشه بهبود بخشید تا کیفیت و بهره وری بهبود یابد و در نتیجه هزینه ها به طور روز افزون کاهش پذیرد.

- تنها به کیفیت پیوسته و بهبود مستمر است که می توان هزینه های واقعی (قابل دید و غیر قابل دید)‌ را کاهش داد و سود واقعی و پایدار برای سازمان به ارمغان آورد.

آموزه 6: آموزش در خصوص شغل را برقرار کنید.

- دمینگ یکی از راهکارهای بهبود کیفیت را بالا بردن سطح دانش کارکنان در مورد شغل مورد تصدی ایشان می داند.

آموزه 7: رهبری را اعمال کنید. هدف از نظارت باید آن باشد که به افراد ‌، ابزارها و دستگاه ها برای ارائه کار بهتر کمک برساند. نظارت بر مدیریت و همچنین نظارت بر کارگران خط تولید، نیازمند تغییر کلی است.

- دمینگ معتقد است بیش از 80%‌ مشکلات کیفی سازمان بر عهده مدیریت است.

آموزه 8: ترس را نابود کنید تا هر کس بتواند برای شرکت بطور موثر کار کند.

- دمینگ معتقد است ایجاد ترس در کارکنان و نظام تشویق و تنبیه نه تنها بر روی کارکنان اثر مثبت ندارد بلکه باعث ایجاد اضطرابی کاری و گاهی نیز خلق راه های فرار جدید از زیر بار مسئولیت ها می شود. وی معتقد است که با اصلاح مدیریت باید کیفیت عملکرد کارکنان را بهبود بخشید. سیستم تنبیه و تشویق امروزه در اغلب سازمانهای ما به عنوان یک سیستم ضروری برای افزایش بهره وری وجود.

آموزه 9: موانع موجود میان بخش های شرکت را در هم بشکنید. افراد در بخشهای تحقیق، ‌طراحی، فروش و تولید باید گروهی کار کنند تا مشکلاتی را پیش بینی کنند که ممکن است در تولید ایجاد شوند یا مشتری هنگام استفاده از محصول یا خدمات با آنها مواجه گردد.

- دمینگ معتقد به بکارگیری کار گروهی و مهندسی همزمان به منظور کاهش هزینه و زمان دوباره کاری و اصلاح در فرآیندهای مهندسی است.

آموزه 10: شعارها، اصرارها و هدف هایی که برای نیروی کار تعیین می کنید و از طریق آنها می خواهید که کارگران هیچ محصول معیوبی نداشته باشند و به سطح جدیدی برسند را کنار بگذارید. چنین تاکیدها و شعارهایی تنها روابط کینه توزانه ایجاد می کنند. چرا که عمده علل کیفیت پایین و بهره وری کم ناشی از سیستم است و بنابراین، خارج از حیطه قدرت نیروی کار قرار دارد.

- دمینگ معتقد است اینگونه شعارها و در کل مدیریت بر پایه اهداف (MBO) نه تنها رقابت سالمی ایجاد نمی کند بلکه باعث از بین رفتن روحیه کار گروهی و کمک برای حل مشکلات در سازمان می شود. وی به شدت مخالف مدیریت بر پایه اهداف است که البته این روزها در جامعه ما رواج بسیار زیادی پیدا کرده.

آموزه 11- الف: استانداردهای کاری (سهمیه ها) را در کارخانه حذف کنید. رهبری را جایگزین کنید.

آموزه 11- ب: مدیریت بر پایه اهداف را رها کنید. مدیریت بر پایه ارقام و اهداف رقمی را کنار بگذارید و رهبری را جایگزین نمایید.

- مدیریت بر پایه اهداف باعث ایجاد رقابت نا سالم و همچنین چشم پوشی کردن از زوایای پنهان کیفیت در محصول می شود.

آموزه 12- الف: موانعی را که کارگران ساعتی را از حق خود در مورد غرور استاد کاری محروم می کند از میان بردارید. سرپرستان باید به جاری ارقام محض، مسئولیت کیفیت را بپذیرند.

آموزه 12- ب: موانعی را که افراد بخش های مدیریت و مهندسی را از حق خود در مورد غرور استاد کاری محروم می کند از میان بردارید. این کار به طور ضمنی به معنای براندازی ارزشیابی سالیانه یا درجه بندی استحقاقی و مدیریت بر پایه اهداف است.

- دمینگ معتقد است محصول وقتی دارای کیفیت است که کارگران از تولید آن محصول به غرور استادکاری دست یافته و از نتیجه کار خود احساس غرور کنند.

آموزه 13: برای آموزش و خود اصلاحی برنامه ای جدی تنظیم کنید.

- تاکید بر آموزش و بهبود مستمر.

آموزه 14: برای دگرگونی، تمام افراد شرکت را به کار گیرید. دگرگونی یک وظیفه همگانی است.

- استفاده از نظرات و تجربیات همه سطوح سازمان برای ایجاد دگرگونی و تغییر در سازمان

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:۳۳ ‎ب.ظ روز ٢٧ امرداد ۱۳۸٥


۲۱- کنترل مهندسی فرآیند EPC

همانطور که می دانید روش کنترل فرآیند در کنترل آماری فرآیند SPC عبارتست از پایش  فرآیند و ارقام حاصله از آن و نمونه برداری از فرآیند و در نهایت بررسی و تعیین میزان انحراف از هدف در انتهای نمونه برداری و در نتیجه شناسایی مشکلات و یا روند بروز مشکل.

معمولا از SPC در فرآیندهای تولید گسسته استفاده می شود و کسانی که قصد استفاده از این روش کنترلی را در فرآیندهای پیوسته دارند،‌ همیشه با مشکل روبرو هستند.

 

 

در کنترل مهندسی فرآیند EPC ،‌ این پایش تبدیل به تنظیم می شود.  به این ترتیب که با مشاهده یک تغییر در خروجی، فرآیند و یا ورودی ها به گونه ای تغییر داده شده و تنظیم می شوند که خروجی به هدف نزدیکتر شود. از این روش در ابتدا تنها در فرآیندهای پیوسته استفاده می شد.

 

هر یک از روش های فوق برای کنترل فرآیند از نقاط ضعف و قوتی برخوردار بودند. ایرادی که طرفداران SPC بر EPC می گرفتند آن بود که طبق آزمایش قیف دمینگ، ایشان معتقد بودند که تنظیم فرآیند بر اساس EPC  و یا به عبارتی دستکاری بیش از حد فرآیند نه تنها باعث تمرکز بر روی هدف و کاهش تغییرات نمی شود بلکه به دلیل اینکه این تغییرات آنی و به محض مشاهده مشکل انجام می شود، باعث ایجاد پراکندگی بیشتر در فرآیند می شود.

 

از طرف دیگر مخالفان SPC  نیز معتقدند که در روش کنترل فرآیند به روش SPC ، داده های بسیار و پر ارزشی  در نتیجه گذر زمان و نیز میانگین گرفتن از داده ها از بین می روند. علاوه بر این صبر کردن تا زمان نمونه گیری و سپس اصلاح فرآیند بر اساس نتایج آن،‌ باعث از بین رفتن فرصت تا اصلاح آن می شود.

 

 

کنترل مهندسی فرآیند نیاز به یک مدل فرآیندی دارد که در این مدل فرآیندی پیش بینی ورودی مناسب برای فرآیند بر اساس نتایج خروجی فرآیند پیشین (در یک سری زمانی)‌ می باشد.

 

کنترل مهندسی فرآیند از دو روش برای تنظیم پارامترهای ورودی فرآیند استفاده می کند.

 

روش کنترل آینده نگر Feedforward: در این روش مدل فرآیندی با استفاده از داده های فرآیند قبلی پیش بینی از خروجی فرآیند  جاری انجام می دهد و بر این اساس ورودی های فرآیند جاری را تنظیم می کند.

 

 

روش کنترل پیش نگر یا بازخوری Feedback: در این روش با استفاده از انحرافات خروجی برای تعیین توزیع  و نیز ورودی های فرآیند استفاده می شود.

 

 

 

 هم اکنون تلاش های زیادی صورت گرفته تا این دو روش با یکدیگر ادغام شده و یک روش جامع و یکپارچه که در آن نقاط ضعف دو سیستم EPC و SPC تا حد امکان از بین رفته و نقاط قوت آنها افزایش یابد.

 

در مباحث بعدی سعی می کنم مطالبی را در مورد این سیستم یکپارچه پیدا کرده و بنویسم.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:۱۱ ‎ب.ظ روز ٩ امرداد ۱۳۸٥


۱۹- نمودار SIPOC

هنگام مطالعه ابزارهای شش سیگما به عنوان یک نمودار برخورد کردم که نا آشنا بود. بعد از جستجو در اینترنت مشخصات این نمودار را پیدا کردم که در زیر آورده ام. به نظر نمی رسه که نمودار پیچیده ای باشه. در هر صورت آوردم.

 

 

نمودار SIPOC

 

این نمودار، یکی از ابزاری است که در متدولوژی شش سیگما از آن استفاده می شود. از این نمودار قبل از شروع کارها  برای شناسایی کلیه عناصر یک پروژه بهبود فرآیند استفاده می شود. این نمودار برای شناسایی یک پروژه پیچیده که ممکن است محدوده آن بخوبی مشخص نشده باشد،‌ بکار گرفته می شود و اغلب در مرحله اندازه گیری متدولوژی DMAIC شش سیگما استفاده می شود.

 

این نمودار شبیه و مرتبط با "نقشه فرآیند"  و "محدوده ورودی و خروجی ها" می باشد، اما جزئیات بیشتری را نمایش می دهد.

 

این ابزار تضمین می کند  که  تیم موارد ذیل را در نظر بگیرد.

 

  • تامین کنندگان فرآیند (Suppliers- S)

     

  • ورودی های فرآیند (Inputs – I)

     

  • فرآیندی که تیم در حال بهبود آن است (Process- P)

     

  • خروجی های فرآیند (Outputs- O)

     

  • مشتری که خروجی را دریافت می کند (Customer-C)

     

در برخی موارد می توان نیازمندی های مشتری (Requirements) را نیز به این موارد اضافه می کنند.

 

 

این ابزار در مواقعی مورد استفاده دارد که پاسخ به سوالات زیر چندان روشن نباشد:

 

  • چه کسی ورودی های فرآیند را تامین می کند؟

     

  • برای ورودی ها چه خصوصیاتی قرار داده شده است؟

     

  • مشتری واقعی فرآیند کیست؟

     

  • نیازمندی های مشتری چیست؟

     

 

برای رسم نمودار SIPOC انجام مراحل ذیل پیشنهاد می شود:

 

1-      در بالای صفحه حروف S-I-P-O-C    را با فاصله از هم بنویسید.

 

2-      اول از همه با فرآیند p شروع می کنیم. فرآیند را در چهار تا پنج مرحله رسم کنید.

 

3-      خروجی های این فرآیند را تعیین کنید.

 

4-      مشتری را که خروجی این فرآیند را دریافت می کند تعیین کنید.

 

5-      ورودی هایی که برای عملکرد صحیح فرآیند مورد نیاز است را تعیین کنید.

 

6-      تامین کننده ورودی های مورد نیاز فرآیند را تعیین کنید.

 

7-      اختیاری: نیازمندی های اصلی مشتریان را تعیین کنید. این نیازمندیها در مرحله بعدی شش سیگما (تجزیه و تحلیل) شناسایی می شوند.

 

8-      با حامیان، قهرمانان و سایر ذینفعان پروژه برای تایید و تصدیق موارد فوق مذاکره کنید.

 

 

نمونه ای از نمودار SIPOC در ذیل آمده است.

 

 

 

نمودار SIPOC

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٥:٤٩ ‎ب.ظ روز ٧ امرداد ۱۳۸٥


۱۸- آشنایی با شش سیگما (۲)

شناسایی Define

 

اولین مرحله در پیاده سازی شش سیگما ‌، شناسایی است. در این مرحله هدف عبارتست از تعیین اهداف و محدوده  پروژه و جمع آوری اطلاعات اولیه در مورد مشتری و فرآیند.

 در این مرحله اهداف پروژه و مرزهای آن بر اساس شناخت شما در مورد اهداف استراتژیک تجاری  سازمان، نیازهای مشتری و فرآیندهایی که لازم است برای رسیدن به سطح سیگمای بالاتر بهبود یابد تعیین می شود.

 

 

ابزار متداول مورد استفاده:

 

  • منشور پروژه

     

  • آنالیز ذینفعان

     

  • SIPOC

     

  • بازده غلتان : احتمال عبور یک محصول از خط بدون اصلاح و دوباره کاری

     

  • نمودار نزدیکی

     

  • مدل کانو

     

  • درخت موارد بحرانی کیفیت

     

 

نتایج :

 

  • بیانیه روشنی از بهبودهای نامزد و چگونگی اندازه گیری آنها

     

  • نقشه سطح بالای فرآیند SIPOC

     

  • لیستی از موارد مهم برای مشتری

     

 

 

 

اندازه گیری  Measure

 

 

هم اکنون شما برای پروژه بهبود خود، یک منشور، یک دید کلی از فرآیندی که باید بهبود یابد و اطلاعاتی در مورد آیتمهای بحرانی برای کیفیت و مشتری در اختیار دارید. مرحله دوم اندازه گیری است.

 

 

هدف عبارتست از تمرکز بر روی بهبود با استفاده از جمع آوری اطلاعات در مورد شرایط فعلی.  این به شما کمک می کند محدوده دلایل بالقوه  برای بررسی در مرحله تجزیه و تحلیل را تنگتر کنید.  مهمترین بخش مرحله اندازه گیری، ایجاد یک برنامه مبنای برای سطح  قابلیت است.

 

 

 

ابزار متداول مورد استفاده:

 

  • برنامه جمع آوری داده

     

  • فرم های جمع آوری داده

     

  • نمودارهای کنترل

     

  • نمودارهای فراوانی

     

  • تکرارپذیری و تکثیر پذیری ابزار اندازه گیری

     

  • نمودارهای پارتو

     

  • ماتریس اولویت ها

     

  • FMEA

     

  • قابلیت فرآیند

     

  • سیگمای فرآیند

     

  • نمونه برداری

     

  • لایه بندی (Stratification)

     

  • نمودار سری های زمانی (Run Chart)

     

 

 

نتایج :

 

  • داده های مبنا بر اساس عملکرد فرآیند جاری

     

  • داده هایی که موقعیت ایراد یا وقوع خطا را نشان می دهد

     

  • بیان دقیق تر مشکل

     

 

 

 

 

 

 تجزیه و تحلیل  Analyze

 

 

مرحله اندازه گیری به شما یک مبنا برای قابلیت فرآیند ارائه می دهد.  به محض اینکه شما داده های خود را در قالب مبنای عملکرد لایه بندی کنید،  می توانید مشخص کنید که مشکل از کجا است؟

 

این به شما کمک می کند که بر روی مشکل تمرکز کنید.

 

در مرحله تجزیه و تحلیل شما علل ریشه ای مشکل را پیدا کرده و با  استفاده از داده ها آن را تایید می کنید.

 

 

ابزار متداول مورد استفاده:

 

  • نمودار های نزدیکی

     

  • طوفان مغزی

     

  • نمودار علت و معلول

     

  • نمودارهای کنترل

     

  • فرم های جمع آوری داده

     

  • برنامه های جمع آوری داده

     

  • طراحی آزمایشها

     

  • نمودارهای جریان

     

  • نمودارهای فراوانی

     

  • آزمون فرض

     

  • نمودار پارتو

     

  • آنالیز رگرسیون

     

  • Response Surface Methodology

     

  • نمونه برداری

     

  • نمودار پراکندگی

     

  • نمودار فراوانی طبقه ای

     

 

 

نتایج :

 

  • نظریه ای که آزمایش و تایید شده است

 

بهبود  Improve

 در مرحله بهبود،‌ شما قادر خواهید بود تا راه حلهای کاهش ایرادات اساسی را تهیه، تست و بکار بگیرید.  هدف آن است که با استفاده از داده ها نشان دهید که راه حل های شما مشکل را حل کرده و منجر به بهبود شده است.

ابزار متداول مورد استفاده:

 

  • طوفان مغزی

     

  • توافق

     

  • تکنیک های خلاقیت

     

  • جمع آوری داده

     

  • طراحی آزمایشها

     

  • نمودارهای جریان

     

  • FMEA

     

  • آزمون فرض

     

  • ابزارهای برنامه ریزی

     

  • آنالیز ذینفعان

     

نتایج :

 

 

  • اقدامات برنامه ریزی شده و تست شده که منجر به کاهش یا حذف اثر مشکلات می شود.

     

  • تهیه برنامه ای برای چگونگی ارزیابی نتایج در مرحله بعد

     

 

 کنترل  Control

 

در مرحله بهبود، راه حلها اجرا شده و برنامه ها برای اجرا در مقیاس نهایی آماده شده اند. اجرای یک راه حل، ‌بطور موقت مشکل را حل می کند، ولی مرحله کنترل این اطمینان را به شما می دهد که مشکل حل شده باقی بماند و روش جدید در طول زمان بهبود میابد. هدف این مرحله ارزیابی راه حل ها و برنامه ها، حفظ یافته ها با استاندارد سازی فرآیندها و شرکت در مرحله بعد است.

  ابزار متداول مورد استفاده:

  •  نمودارهای کنترل

     

  • جمع آوری داده

     

  • نمودار جریان

     

  • نمودارهایی برای مقایسه قبل و بعد از بهبود نظیر نمودارهای پارتو و فراوانی

     

  • نمودار کنترل کیفیت فرآیند

     

  • استاندارد سازی

نتایج :

 

 

  • آنالیز قبل و پس از بهبود

     

  • یک سیستم پایش

     

  • مستند سازی کامل نتایج، آموخته ها و پیشنهادات 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٢:٠٢ ‎ب.ظ روز ٧ امرداد ۱۳۸٥


۱۷- آشنایی با شش سیگما (۱)

 

 

 

 

چرخه DMAIC

چرخه DMAIC

شناسایی Define

 

  • مورد تجاری برای پروژه شش سیگما چیست؟

     

  • شناسایی مشتری؟

     

  • شناسایی وضعیت موجود؟

     

  • شناسایی وضعیت آتی؟

     

  • محدوده این پروژه چیست؟

     

  • اقلام قابل تحویل چه چیزهایی هستند ؟

     

  • تاریخ سر رسید چه موقع است؟

     

 

اندازه گیری Measure

 

  • معیارهای کلیدی برای فرآیند تجاری مورد نظر چیست؟

     

  • آیا این معیارها معتبر و قابل اعتماد هستند؟

     

  • آیا داده های کافی در مورد فرآیند مورد نظر را داریم؟

     

  • چگونه می توان میزان پیشرفت را اندازه گیری کرد؟

     

  • چگونه می توان موفقیت پروژه را اندازه گیری کرد؟

     

 

 

تجزیه و تحلیل  Analyze

 

  • تجزیه و تحلیل وضعیت موجود.

     

  • آیا شرایط موجود،‌بهترین شرایطی است که فرآیند می تواند داشته باشد؟

     

  • چه کسانی برای ایجاد تغییر می توانند موثر باشند؟

     

  • نیازمندی های منابع چیست؟

     

  • چه چیزهایی باعث شکست این تغییرات می شوند؟

     

  • چه موانعی برای موفقیت این پروژه وجود دارد؟

     

 

بهبود Improve

 

  • ساختار شکست کار WBS  برای این پروژه چگونه است؟

     

  • برای رسیدن به اهداف پروژه، انجام چه فعالیت های ضروری است؟

     

  • چگونه می توان زیر پروژه های متفاوت را یکپارچه کرد؟

     

 

کنترل Control

 

  • در خلال پروژه چگونه می توان ریسک، ‌کیفیت، هزینه،‌ زمان، محدوده و تغییرات را کنترل کرد؟

     

  • چه گزارشات پیشرفتی باید تهیه کرد؟

     

  • چگونه می توان اطمینان پیدا کرد که اهداف تجاری پروژه تامین شده است؟

     

  • چگونه می توان از دستیافته ها محافظت کرد؟

     

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱۱:٢۱ ‎ق.ظ روز ٧ امرداد ۱۳۸٥


۱۳- چگونه برای دستیابی به کیفیت مدیریت کنیم: اصول سه گانه جوران

چگونه برای دستیابی به  کیفیت مدیریت کنیم: اصول سه گانه جوران

 

Juran's Qualty Handbook

 

 

جوران معتقد است برای دستیابی به کیفیت باید فرآیندهای سه گانه مدیریتی زیر انجام گردد:

 

  • برنامه ریزی کیفیت

     

  • کنترل کیفیت

     

  • بهبود کیفیت

     

 

اقدامات اجرایی در برنامه ریزی کیفیت:

 

  1. بنا نهادن اهداف کیفی

     

  2. شناسایی مشتری

     

  3. تعیین نیازمندی های مشتری

     

  4. تعیین خصوصیات محصول بگونه ای که تامین کننده نیازهای مشتری باشد

     

  5. تعیین فرآیندی که بتواند محصولی با خصوصیات تعیین شده تولید کند

     

  6. تعیین روش کنترل فرآیند و نیز عملی کردن برنامه ها

     

 

 

اقدامات اجرایی در کنترل کیفیت:

 

  1. ارزیابی عملکرد واقعی

     

  2. مقایسه عملکرد واقعی و اهداف کیفی

     

  3. اقدام مناسب در مواجهه با اختلافات

     

 

 

اقدامات اجرایی در بهبود کیفیت:

 

  1. اثبات نیاز به بهبود

     

  2. بنا نهادن زیر ساخت ها

     

  3. شناسایی پروژه های بهبود

     

  4. تعیین تیم های آموزش دیده و با انگیزه و  با در اختیار گرفتن منابع مورد نیاز

     

  5. شناسایی علل و شبیه سازی مشکلات

     

  6. کنترل به منظور حفظ سود

     

 

  در این نمودار وضعیت فرآیند در قبل و بعد از بهبود کیفیت مشاهده می شود. قبل از بهبود حدود 20% تلفات داریم که این 20% در قسمت برنامه ریزی کیفیت پذیرفته شده و هدف از کنترل در این مرحله تنها حفظ این سطح تلفات و جلوگیری از بیشتر شدن تلفات است.

 

پس از انجام پروژه های بهبود،‌ بخش اعظمی از تلفات از بین رفته و حیطه کنترل کیفی بسیار بهبود میابد. دروس آموخته این مرحله برای برنامه ریزی کیفیت در قسمت های دیگر سازمان به کار گرفته می شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

در این نمودار نیز میزان نقش سطوح مختلف سازمانی و مدت زمانی را که صرف هر یک از اصول سه گانه جوران می کنند، نشان داده شده است. براین اساس فرایند برنامه ریزی بیشتر در سطوح مدیریت و مدیریت ارشد انجام می شود. 

 

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:٥٦ ‎ب.ظ روز ۳٠ تیر ۱۳۸٥


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎