‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ مدیریت عمومی - دروس آموخته

101- رهبر پروژه

 

اولین و مهمترین نقشی که در ابتدای پروژه و یا حتی قبل از شروع آن تعیین و تخصیص داده می‌شود، مدیریت پروژه است. مدیر پروژه به عنوان سکاندار هدایت پروژه بیشترین تاثیر را در موفقیت یا شکست پروژه دارد. از این رو موسسات مختلف مدیریت پروژه، توجه خاص و ویژه‌ای به این نقش مهم در حوزه مدیریت پروژه‌ها دارند.

 

 

رهبر

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:٥۸ ‎ق.ظ روز ۳ آذر ۱۳۸۸


92- رهبری و فرهنگ

فرهنگ و رهبری چگونه بر روی شما اثر می گذارند:

یک فرهنگ سالم باعث می شود که :

  • یک محیط تیمی قوی ایجاد گردد
  • به شما امکان می دهد که ریسک ها و شکست ها را پذیرفته و از آنها درس بگیرید
  • به شما امکان می دهد که بیشترین مشارکت را در کارها داشته باشید
  • به شما امکان می دهد که از نظر شخصی و حرفه ای رشد کنید

یک رهبر/رئیس خوب :

  • یک فرهنگ سالم ایجاد می کند
  • شما را راهنمایی کرده به شما امکان می دهد که زمین خورده و دوباره بلند شوید
  • شما را به راه می اندازد تا ببیند که محدودیت های شما کدامند
  • از شما همیشه حمایت می کند
  • موفقیت خود را در موفقیت شما می داند

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:۳٥ ‎ق.ظ روز ٢٤ فروردین ۱۳۸۸


آموزش- هفته 6- رهبری

در ادامه سری اسلایدهای آموزشی مدیریت پروژه امروز اسلایدهای مربوط به هفته ششم که به مبحث رهبری می پردازد را برای علاقه مندان قرار می دهم. در این اسلایدها به مباحثی همچون رهبری، مدیریت و تفاوت آنها با یکدیگر و همچنین ویژگی هایی که یک مدیر پروژه برای مدیریت اثر بخش پروژه باید داشته باشد، پرداهته شده است.  امید است مفید فایده باشد.

 

 برای دانلود فایل پاورپوینت به ادامه متن مراجعه کنید...

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٠۸ ‎ق.ظ روز ٥ آذر ۱۳۸٧


73- اصل پیتر

این اصل (Peter Principle) توسط  دکتر Laurence J. Peter در سال 1968 در کتاب خود با همین نام بیان گردید. بر اساس این اصل " افراد در یک سازمان سلسله مراتبی تا حدی بالا می روند که به حد بی کفایتی خود برسند". این اصل بصورت سهوی توسط وی در کتاب وی بیان شد اما مصداق عینی پیدا کرد. بر اساس این اصل تا زمانیکه افراد با کفایت و شایستگی کار کنند، در سلسله مراتب بالا می روند. دیر یا زود افراد به موقعیتی در سلسله مراتب سازمانی می رسند که دیگر کفایت آن را ندارند ("حد بی کفایتی") و در نتیجه در آن سطح باقی می مانند.

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٢٠ ‎ب.ظ روز ٢۱ امرداد ۱۳۸٧


69- جلسه آغاز پروژه یا Kick-Off Meeting

 

کلمه Kick off به معنای ضربه شروع مسابقه فوتبال یا شروع حمله در جنگ می باشد. در مدیریت پروژه Kick off Meeting به جلسه ای اطلاق می شود که در آن بصورت رسمی شروع پروژه اعلام می گردد. 

مدیر پروژه از این جلسه برای ایجاد نگرشی مشترک از پروژه و اطمینان از درک منشور پروژه و روشن کردن قدم های بعدی در پروژه استفاده می کند.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٤:۳٤ ‎ب.ظ روز ٢٢ تیر ۱۳۸٧


67- نسل امروز و دیروز در سازمان ها

امروز مقاله ای در مورد تفاوت های مدیریتی نسل جدید و نسل های قدیمی تر در سازمان ها می خواندم. موضوعی که این مقاله به آن پرداخته بود، موضوع جالبی بود که احساس کردم امروزه در کشور خودمان و در بسیاری از سازمان ها مبتلا به آن هستیم.

شاید تا به حال به شرایطی برخورد کردید که در آن شرایط یک مدیر مسن و البته کار کشته پس از اتمام مدت خدمتش بازنشسته می شود یا استعفا می دهد و پس از وی یک مدیر جوان به عنوان جانشین وی انتخاب می گردد. در چنین شرایطی مدیر جوان اغلب روش ها و سبک های مدیریتی خاص خود را دارد که البته ممکن است علی رغم شایستگی در احراز پست مورد نظر، با مقاومت هایی روبرو شود.

معمولا این مقاوت ها در برابر مدیر جوان از طرف افراد مسن تر گروه می باشد. دلیل این امر چیست؟

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٤٩ ‎ق.ظ روز ٥ تیر ۱۳۸٧


56- تفاوت های عجیب شرکت عالی و خوب

در این یادداشت قصد دارم بخشی از کتاب "از خوب به عالی" نوشته "جیم کالینز" را بیاورم. نویسنده کتاب به همراه تیم خود، در این کتاب تفاوت های عمده بین شرکت های خوب و شرکت های هم رده آنها که توانسته اند خود را از سطح خوب به سطح عالی برسانند (شرکت های رهسپار تعالی) را ذکر کرده اند.در این قسمت قصد دارم چند یافته بسیار عجیب که وی در تحقیق خود به آنها دست پیدا کرده است را بیان کنم که شاید خواندن آنها برای شما هم بسیار عجیب باشد:  

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٤٩ ‎ب.ظ روز ۱۸ اسفند ۱۳۸٦


۵۳- مدیریت به سبک ایرانی- ۴

بعد از غیبت طولانی که به دلیل مشغله زیاد داشتم تصمیم گرفتم، شروع مجدد نوشته های خود را با ادامه مباحث مربوط به "مدیریت به سبک ایرانی" ادامه بدهم. متاسفانه با توجه به ایرادت فراوان مدیریتی موجود در مدیران ایرانی، این رشته سر دراز دارد و هرچه در این مورد بنویسم کم است.

 

در این نوشته قصد دارم با یکی دیگر از معضلات و ضعف های مدیریت ایرانی صحبت کنم و آن مقوله زیبای "زیراب زنی" است.

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:۳۸ ‎ق.ظ روز ٩ شهریور ۱۳۸٦


۵۲- انگیزش

 

انگیزش یک محرک مهم در سازمان و یکی از عوامل مهم در مدیریت سرمایه های فکری سازمان است. افرادی که در سازمان انگیزه بیشتری دارند، کاراتر و موثرتر کار می کنند. انگیزش رابطه بسیار زیادی با رضایت شغلی دارد. فردی که رضایت بیشتری برای انجام کارهای محوله داشته باشد، انگیزه بیشتری نیز برای بهتر انجام دادن آن کار دارد. تاکنون مطالعات بسیار زیادی در مورد انگیزش انجام شده است. در ادامه می خواهیم به چند نمونه از این مطالعات اشاره ای داشته باشیم:

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٥:٤۱ ‎ب.ظ روز ٢۸ اردیبهشت ۱۳۸٦


۴۳- انتقال قریحه رهبری

چند وقت پیش مقاله ای در مجله گزیده مدیریت مطالعه می کردم که مقاله جالبی بود و تصمیم گرفتم خلاصه آن مقاله را در اینجا بیاورم و اگر فرصت شد نظر خودم را در مورد این مقاله هم در انتها بیاورم. لازم به ذکر است که این مجله ترجمه ای از مجله Harvard Business Review  است که این مقاله در شماره 61 این مجله چاپ شده است.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

 

در این مقاله به بررسی عملکرد 20 تن از مدیران جنرال الکتریک پس از جدا شدن از این شرکت و تصدی سمت های مدیریت در سایر شرکت ها پرداخته است. این بررسی به این دلیل انجام شده است که مشخص شود آیا قریحه و ویژگی های مدیریتی که یک مدیر موفق در یک سازمان داشته است، با تغییر سازمان و ورود به سازمان دیگر قابل انتقال است و در واقع یک مدیر در چه صورت با انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر می تواند موفقیت خود را در سازمان جدید نیز تکرار کند. آیا لزوما یک مدیر موفق در یک سازمان در صورت تصدی پست های مدیریتی در سازمان های دیگر نیز موفق خواهد بود. در این پژوهش به این دلیل مدیران جنرال الکتریک مورد بررسی قرار گرفته اند که ذاتا شرکت جنرال الکتریک شرکتی مدیر پرور و در واقع صادر کننده مدیر به سایر سازمان ها است و از این نظر در ایالات متحده رتبه اول را دارد. البته شرکت هایی مثل موتورولا و غیره نیز در رده های بعدی هستند. از بین مدیران موفقی که از جنرال الکتریک به سایر سازمان ها و شرکت ها رفته اند برخی توانسته اند موفقیت های قبلی خود را در سمت و سازمان جدید خود تکرار کنند و برخی نیز در این مهم نا موفق بوده اند.

 

در این مقاله تجربیات، مهارت ها و تخصص های (قریحه) مدیر به چند دسته کلی تقسیم شده است که برخی از این قریحه ها قابل انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر است و برخی دیگر قابل انتقال نیستند. این قرایح عبارتند از:

 

قریحه راهبردی:

 

ویژگی ها و قرایح راهبردی، آن دسته از ویژگی های مدیریتی هستند که نقش عمده در جهت گیری های مدیر و تصمیم گیری های وی را در تعیین سیاست های وی بر عهده دارند. در این مقاله مهارت های راهبردی به سه دسته تقسیم شده اند:

 

- هزینه پا Cost Controller: مدیرانی که سیاست های مدیریتی آنها بر اساس کنترل و پایش هزینه ها می باشد.

 

- رشد دهنده Grower:  مدیرانی که سیاست های مدیریتی آنها بر اساس توسعه کسب و کار، بازار و غیره می باشد.

 

- مدیر دوره ای Cycle Manager

 

 

میزان تطابق قرایح مدیریتی مدیر با نیازی که یک سازمان در هنگام تصدی سمت توسط وی دارد، در موفقیت آن مدیر تاثیر گذار است. در صورتیکه نیاز راهبردی سازمان منطبق بر تجربه راهبردی مدیر منتخب باشد، میزان نرخ بازده نا متعارف سالانه به طور متوسط تا 14.1 درصد افزایش یافته و در مواردی که این دو با هم منطبق نبوده اند، این میزان به منفی 39.8 درصد نزول کرده است. این میزان بیشترین تاثیر درصد منفی را در بین سایر قریحه ها داراست.

 

 قریحه صنعتی:

 

 

این قریحه به تجربیات و علو دانش خاص مدیر در صنعت مورد نظر می پردازد. به عنوان مثال مدیری که در صنعت خودرو سازی فعالیت و تجربه داشته است، به خوبی به قوانین، استانداردها، نحوه عملکرد و ویژگی های صنعت خودرو سازی واقف است. در صورتیکه این مدیر به صنعت مواد غذایی منتقل شود امکان انتقال تمام و کمال این تجربیات را ندارد. جنبه دیگر از این قریحه آشنایی با مشتریان و خواسته های آنان می باشد. بر اساس این تحقیق هر گاه مدیری به صنعتی مشابه نقل مکان کرده است میانگین بازده نامتعارف سالانه شرکت به 8.8 درصد افزایش پیدا کرده است و در مواقعی که به صنعتی دیگر رفته است این بازده به منفی 29.1 درصد رسیده است.

 

قریحه ارتباطی:

 

 

سرمایه اجتماعی ایجاد شده توسط مدیران در دوران مسئولیت، یعنی برقراری پیوند با سایر مدیران، دارای ارزش زیادی است. البته این مهارت ها به مهارتهای خاص شرکت (که در ادامه خواهد آمد) دارای همپوشانی زیادی است. در این تحقیق مدیرانی که این سرمایه را به وسیله به همراه بردن برخی از افراد تیم مدیریتی خود، منتقل می کنند موفقیت بیشتری داشته اند. بر اساس این تحقیق مدیرانی که با تیمی شامل تعداد سه یا بیشتر مدیر به شرکت دیگری نقل مکان کرده اند، توانسته اند بازده نا متعارف سالانه را به 15.7 % برسانند در صورتیکه مدیرانیم که تنها یک یا هیچ مدیری از مدیران تحت نظر خود را منتقل کرده اند، بازده نامتعارف سالانه منفی 16.6 داشته اند.

 

قریحه شرکتی:

 

 

آخرین قریحه مربوط می شود به ویژگی های خاص یک شرکت نظیر رویه ها، روال ها، فرهنگ سازمانی و هنجارهای غیر رسمی که در یک سازمان وجود دارد. این قرایح خاص یک شرکت بوده و می تواند در موفقیت مدیر تاثیر گذار باشد. اما با توجه به سطوح اختیار و قدرت مدیر، وی توانایی پیاده سازی این رویه ها و دستورالعمل ها و هنجارها را در محیط جدید دارد. به عنوان مثال یک مدیر به محض تصدی سمت جدید می تواند سیستم مدیریت مطابق با میل و خواسته خود را در سازمان جدید پیاده سازی کند. اما این امر از اختیار یک کارشناس جدید خارج است. در این تحقیق بازده نامتعارف سالانه شرکت هایی که از این نظر شبیه و الگو گرفته شده از جنرال الکتریک بودند با انتقال مدیر جنرال الکتریک به 17.5 درصد رسید و این مورد در مورد شرکتهایی که تجانسی به فرهنگ و ساختار و سیستم مدیریت جنرال الکتریک نداشتند به منفی 37.7 درصد رسید.

 

قریحه در مدیریت عام:

 

 

این قریحه عبارتست از مهارت های مدیریتی در گرد آوری، پرورش و بکارگیری منابع انسانی، مالی و فنی.  افراد علاوه بر تخصص های کاری باید در رهبری و تصمیم گیری نیز توانمند باشند. گرچه این مهارت به کلی قابل انتقال دادن است اما مدیران باید علاوه بر این مهارت ها باید مهارت های عام دیگری نظیر تعامل با سرمایه گذاران و بازار بورس و نیز با هیات مدیره  و غیره را نیز دارا بوده و بتوانند با خود منتقل کنند.

 

 

بر اساس این تحقیق کلیه قریحه های یک مدیر را می توان در مجموعه ای به نام سبد قریحه ها و یا سرمایه انسانی مدیر در نظر گرفت. این قریحه ممکن است  با انتقال مدیر از سازمانی به سازمان دیگر قابل انتقال باشند با نباشند. ترتیب انتقال پذیری این قرایح با انتقال از سازمانی به سازمان دیگر عبارتند از: 1- قریحه در مدیریت عام   2- قریحه راهبردی   3- قریحه صنعتی    4- قریحه ارتباطی   5- قریحه خاص شرکت که اغلب غیر قابل انتقال است.  

 

 

 

 

اگر چه این مقاله به خوبی توانسته قرایح مدیریتی را دسته بندی و میزان تاثیر گذاری آن را در میزان موفقیت در جابجایی آنها مورد بررسی قرار بدهد، اما به نظر می رسد اولا تعداد کم نمونه انتخاب شده و نیز انتخاب این نمونه ها از یک جامعه (مثل جنرال الکتریک) کمی نتایج این تحقیق را با شک مواجه می کند.

 

از نظر خود من مواردی همچون میزان موفقیت قبلی مدیر (تاثیری که این موفقیت ها و شهرت و آوازه آن بر روی کارکنان سازمان جدید می گذارد) جدای از موارد بالا می تواند در میزان موفقیت یک سازمان موثر باشد. بعلاوه ویژگی های شخصیتی مدیر نظیر اخلاقیات، منش ها و میزان انعطاف پذیری وی در تصمیم گیری با توجه به شرایط بوجود آمده نیز می تواند اثر مثبت بر روی عملکرد وی بگذارد. مدیری را فرض کنید که به عنوان مثال از صنعت خودرو سازی به صنعت داروسازی منتقل شود. اگرچه قرایح صنعتی و شرکتی و حتی ارتباطی با وی منتقل نمی شود، اما وی می تواند با رفتار و منش خود به خوبی روابط مناسب را با مدیران همکار جدید خود برقرار نموده و با استفاده از انعطاف پذیری شخصیتی و توانایی تطبیق خود و تصمیمات خود با شرایط محیط، وی همچون مدیری که از صنعت مشابه به این صنعت وارد شده می تواند توانایی خود را به ظهور برساند.

 

لذا به نظر می رسد بتوان با بررسی های بیشتر جنبه های تاثیر گذار بیشتری را در این موارد شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.

 

از این تحقیقات می توان به خوبی برای انتخاب مدیران موفق برای سازمان های جدید با توجه به ویژگی ها و قرایح مدیر و نیز شرایط سازمان بهره گرفت و از انتخاب کورکورانه مدیران برای هر پست و سمتی در هر سازمانی جلوگیری نمود. کاری که امروزه بطور غیر علمی و بسیار فراوان انجام می شود. مدیری که در وزارت راه و ترابری بوده مسئول ورزش کشور می شود و هزاران مثال دیگر از این دست. به امید روز یکه تصمیمات ما در جامعه علمی تر و منطقی تر گردد.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٢۱ ‎ق.ظ روز ۱٩ آبان ۱۳۸٥


۳۸- ده روش غلط مدیریت

۱) وقتی کارکنان، خوب کار می‌کنند، مدیران اصلاً توجه نمی‌کنند، ولی در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبیه می‌کنند.

۲) مدیران ناکارآمد، واقعیت‌ها را برای کارکنان بازگو نمی‌کنند. آنها در حالی که اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می‌دهند، سعی می‌کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند.

۳) ارزیابی عملکرد افراد را عموماً براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می‌کنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند.

۴) با افراد باکارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد می‌کنند. این برخورد باعث می‌شود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی‌انگیزه باشند.

۵) با اجرای سیاست تفرقه ‌بینداز و حکومت کن، بر تیرگی روابط افراد سازمان دامن می‌ز‌نند.

۶) کارهای کوچک را به آدم‌های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدم‌های نالایق می‌سپارند.

۷) با دیکته کردن قدم به قدم فعالیت‌ها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنانشان سلب می‌کنند.

۸) با عدم انعطاف‌پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و جسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب می‌کنند.

۹) به دلیل عدم تشخیص فرصت‌ها و تهدیدها،‌ از انجام به موقع و حرکت‌های توام با ریسک معذور است.

۱۰) نداشتن برنامه ریزی استراتژیک و چشم‌اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات می‌شود.

منبع

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٢:٢٤ ‎ب.ظ روز ٢٩ شهریور ۱۳۸٥


۳۱- مدیریت به سبک ایرانی- ۳

منیجک پروری

 

امروز می خواهم در مورد یکی دیگر از اشتباهات مدیریت ایرانی صحبت کنم. اسمش را می گذارم منیجک پروری.

 

پیرو همان صحبت هایی که تا قبل از تو قسمت های اول و دوم کردم، به اینجا رسیدیم که اکثر مدیران ایرانی اولا افرادی هستند که هیچ سر رشته ای در فعالیت های کارشناسی ندارند چون کار کارشناسی انجام ندادند تا به این مرحله رسیدند. ثانیا دانش مدیریت و مدیریت کردن را ندارند. ثالثا با توجه به مدارک صد تا یک غازی که دریافت کردند به توانایی های خودشان اعتقاد راسخ دارند.

 

این افراد اغلب برای اینکه در برابر کارشناسان و نیز سایر مدیران هم رده خود (که احتمالا ممکن است کسانی دقیقا با همان ویژگی های مدیریتی خودشون باشند)‌ از نظر سطح علمی و کارشناسی و همچنین مدیریتی کم نیاورند سعی می کنند یک نفر از کارشناسان خود را به عنوان منبع اطلاعاتی خود انتخاب کنند.

 

اغلب این کارشناس یکی از کارشناسانی خواهد بود که به نظر خود مدیر دارای توانایی های بالایی باشد. الحق در موارد زیادی واقعا کارشناسی که انتخاب می کنند از کارشناسان خوب و زیرک این مدیران از آب در می آد. مدیر مربوطه در شرایط مختلف از این کارشناس برای کسب اطلاعات در مورد وضعیت شرکت و تصمیمات مناسب و نیز نظرات کارشناسی استفاده می کند. از این طریق مدیر به خواسته های خود می رسد و می تواند با اتکای به دانش و تجربه کارشناس خود در مقابل سایر کارشناسان و یا مدیران هم رده، خودی نشان دهد. اما اشکال این کار کجاست؟

 

استفاده از چنین سیستمی در مدیریت ایرادات زیادی را متوجه سیستم می کند که قصد دارم مختصر به این ایرادات بپردازم.

 

۱- افزایش قدرت کارشناس: اگر چه همانطور که ذکر کردیم اغلب این کارشناس که به مدیر خود اطلاعات تزریق می کند فرد لایق و زیرکی است اما این ارتباط پیوسته وی با مدیریت سبب پیدا کردن قدرت کذایی برای این کارشناس شده و باعث می شود این کارشناس به خاطر نزدیکی که با مدیریت دارد بتواند در سیستم قدرت نمایی کند.

۲-  درز اطلاعات: اینگونه مدیران در انتخاب فرد مورد نظر خود ‌، معمولا به توانایی های فنی کارشناس توجه یم کنند و ار توجه به خصایص رفتاری وی غافل می شوند. همین امر باعث می شود که وقتی این کارشناس با مدیریت تعامل نزدیک دارد،‌ بتواند به اطلاعات سطوح بالای مدیریتی که اغلب حالت محرمانه دارد دست پیدا کرده و به واسطه ارتباط نزدیک با سایر کارشناسان احتمالا باعث درز این اطلاعات به سطوح پایین سازمان شود.

۳- اعمال نفوذ بر مدیریت: از آنجاییکه این مدیران اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری خود را از کارشناس خود دریافت کرده و مجبور هستند به آنها اعتماد کنند،‌ گه گاه این اعتماد باعث اعمال نظر یکطرفه مدیریت در مورد برخی مسائل می شود.

۴- اغفال مدیریت: در بسیاری موارد مشاهده می شود که این کارشناسان با توجه به برخی مسائل اقدام به کوتاهی در ارائه اطلاعات و دست چین کردن اطلاعات می کنند و از آنجاییکه مدیریت توانایی تمیز بین صحیح و نا صحیح را ندارد به راحتی اطلاعات ارائه شده از طرف کارشناس را پذیرفته و به صحت و سقم آن توجهی ندارد.

۵- رشد غیر ضابطه مند کارشناس: این کارشناسان اغلب پس از گذشت مدتی و رشد در سیستم، ‌بدون گذراندن پله به پله مراحل ترقی به رده های بالایی سازمان ارتقای درجه پیدا می کنند.

 

البته در بین مواردی که در بالا گفته شد هیچکدام به اندازه عامل 5 در رقم خوردن مسیر موفقیت سازمان اثر گذار نیستند. متاسفانه باید گفت تعداد قابل توجهی از مدیران جوان در سازمان های دولتی و بعضا در سازمان های خصوصی،‌ از این دسته از مدیران هستند. متاسفانه شاید بتوان امیدوار بود که دوران مدیریت مدیران نالایق بحث شده در قسمت های قبلی رو به اتمام است، اما متاسفانه این مدیران با توجه به ضعف مدیریت خود دست پروده های خود را به جای خود در این سمت ها ابقاء می کنند.

 

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٤:٤۸ ‎ب.ظ روز ۱ شهریور ۱۳۸٥


۲۸- آموزه های چهارده گانه دمینگ

در این یادداشت تصمیم گرفتم که آموزه های چهارده گانه دمینگ را بگذارم. در مورد هر آموزه ای،‌ یک متن کوچک به عنوان توضیح کوچکی از معنای آموزه گذاشتم. اگر احتمالا برای دوستان کمی تکراری هست ببخشید.

چهارده آموزه دمینگ برای تغییر شکل مدیریت

آموزه 1: اگر غایت شما رقابتی شدن و ماندن در کسب و کار و کار آفرینی است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهید.

- دمینگ تنها را جهانی شدن و افزایش سود واقعی سازمان ها را در افزایش کیفیت می داند. وی معتقد است هیچگاه حتی برای مدت کوتاه نیز ‌، برای افزایش سودهای ظاهری  نباید کیفیت را قربانی کرد.

آموزه 2: فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیت های خود را بپذیرند و برای اعمال تغییرات، رهبری را به دست گیرند.

آموزه 3: برای دستیابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول، از همان آغاز کار نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

- دمینگ معتقد است که بازرسی ایجاد کیفیت نمیکند و هیچ ارزش افزوده ای برای سازمان ایجاد نمی کند. برای دستیابی به کیفیت و افزایش عایدی سازمان باید کیفیت را در محصول ایجاد کرد.

آموزه 4: به کسب و کار مبتنی بر پاداش بر اساس قیمت کالا پایان دهید.  در عوض هزینه های کلی را به حداقل برسانید. هر نوع کالا را از یک تامین کننده بخواهید و بر اساس یک رابطه دراز مدت مبتنی بر وفاداری و اعتماد با او رفتار کنید.

- دمینگ معتقد است تامین کننده باید به عنوان جزئی از سازمان باشد و با وی رابطه ای کاملا دوستانه و بر پایه اعتماد برقرار کرد تا وی به دور از تنش های ناشی از حضور رقیبی دیگر، به ایجاد کیفیت پایدار در محصول بیاندیشد.

آموزه 5: سیستم تولید و ارائه خدمات را پیوسته و همیشه بهبود بخشید تا کیفیت و بهره وری بهبود یابد و در نتیجه هزینه ها به طور روز افزون کاهش پذیرد.

- تنها به کیفیت پیوسته و بهبود مستمر است که می توان هزینه های واقعی (قابل دید و غیر قابل دید)‌ را کاهش داد و سود واقعی و پایدار برای سازمان به ارمغان آورد.

آموزه 6: آموزش در خصوص شغل را برقرار کنید.

- دمینگ یکی از راهکارهای بهبود کیفیت را بالا بردن سطح دانش کارکنان در مورد شغل مورد تصدی ایشان می داند.

آموزه 7: رهبری را اعمال کنید. هدف از نظارت باید آن باشد که به افراد ‌، ابزارها و دستگاه ها برای ارائه کار بهتر کمک برساند. نظارت بر مدیریت و همچنین نظارت بر کارگران خط تولید، نیازمند تغییر کلی است.

- دمینگ معتقد است بیش از 80%‌ مشکلات کیفی سازمان بر عهده مدیریت است.

آموزه 8: ترس را نابود کنید تا هر کس بتواند برای شرکت بطور موثر کار کند.

- دمینگ معتقد است ایجاد ترس در کارکنان و نظام تشویق و تنبیه نه تنها بر روی کارکنان اثر مثبت ندارد بلکه باعث ایجاد اضطرابی کاری و گاهی نیز خلق راه های فرار جدید از زیر بار مسئولیت ها می شود. وی معتقد است که با اصلاح مدیریت باید کیفیت عملکرد کارکنان را بهبود بخشید. سیستم تنبیه و تشویق امروزه در اغلب سازمانهای ما به عنوان یک سیستم ضروری برای افزایش بهره وری وجود.

آموزه 9: موانع موجود میان بخش های شرکت را در هم بشکنید. افراد در بخشهای تحقیق، ‌طراحی، فروش و تولید باید گروهی کار کنند تا مشکلاتی را پیش بینی کنند که ممکن است در تولید ایجاد شوند یا مشتری هنگام استفاده از محصول یا خدمات با آنها مواجه گردد.

- دمینگ معتقد به بکارگیری کار گروهی و مهندسی همزمان به منظور کاهش هزینه و زمان دوباره کاری و اصلاح در فرآیندهای مهندسی است.

آموزه 10: شعارها، اصرارها و هدف هایی که برای نیروی کار تعیین می کنید و از طریق آنها می خواهید که کارگران هیچ محصول معیوبی نداشته باشند و به سطح جدیدی برسند را کنار بگذارید. چنین تاکیدها و شعارهایی تنها روابط کینه توزانه ایجاد می کنند. چرا که عمده علل کیفیت پایین و بهره وری کم ناشی از سیستم است و بنابراین، خارج از حیطه قدرت نیروی کار قرار دارد.

- دمینگ معتقد است اینگونه شعارها و در کل مدیریت بر پایه اهداف (MBO) نه تنها رقابت سالمی ایجاد نمی کند بلکه باعث از بین رفتن روحیه کار گروهی و کمک برای حل مشکلات در سازمان می شود. وی به شدت مخالف مدیریت بر پایه اهداف است که البته این روزها در جامعه ما رواج بسیار زیادی پیدا کرده.

آموزه 11- الف: استانداردهای کاری (سهمیه ها) را در کارخانه حذف کنید. رهبری را جایگزین کنید.

آموزه 11- ب: مدیریت بر پایه اهداف را رها کنید. مدیریت بر پایه ارقام و اهداف رقمی را کنار بگذارید و رهبری را جایگزین نمایید.

- مدیریت بر پایه اهداف باعث ایجاد رقابت نا سالم و همچنین چشم پوشی کردن از زوایای پنهان کیفیت در محصول می شود.

آموزه 12- الف: موانعی را که کارگران ساعتی را از حق خود در مورد غرور استاد کاری محروم می کند از میان بردارید. سرپرستان باید به جاری ارقام محض، مسئولیت کیفیت را بپذیرند.

آموزه 12- ب: موانعی را که افراد بخش های مدیریت و مهندسی را از حق خود در مورد غرور استاد کاری محروم می کند از میان بردارید. این کار به طور ضمنی به معنای براندازی ارزشیابی سالیانه یا درجه بندی استحقاقی و مدیریت بر پایه اهداف است.

- دمینگ معتقد است محصول وقتی دارای کیفیت است که کارگران از تولید آن محصول به غرور استادکاری دست یافته و از نتیجه کار خود احساس غرور کنند.

آموزه 13: برای آموزش و خود اصلاحی برنامه ای جدی تنظیم کنید.

- تاکید بر آموزش و بهبود مستمر.

آموزه 14: برای دگرگونی، تمام افراد شرکت را به کار گیرید. دگرگونی یک وظیفه همگانی است.

- استفاده از نظرات و تجربیات همه سطوح سازمان برای ایجاد دگرگونی و تغییر در سازمان

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:۳۳ ‎ب.ظ روز ٢٧ امرداد ۱۳۸٥


۲۵- مدیریت به سبک ایرانی- ۲

چگونه مدیر می شویم؟

 

در  این قسمت می خواهم به روند مدیر شدن در جامعه بپردازم. البته در قسمت قبلی، یک نیم نگاهی به ساختار سلسله مراتبی تعیین مدیریت پرداختیم. اما توی این قسمت می خواهم یخورده ریزتر بشم. فقط  قبل از شروع باید بگم که به این مواردی که می نویسم به عنوان یک مقاله علمی نگاه نکنید و وقتی که می گم مثلا ریشه همه مشکلات مدیریت است،‌به این معنا نیست که 100% همه مشکلات به مدیریت بر می گرده. البته موارد دیگری نظیر فرهنگ اجتماعی، موقعیت زمانی، ساختار سیاسی و هزار و یک چیز دیگر هم بر بروز مشکلات در جامعه ما دامن می زنند. اما از نظر من،‌ اغلب این مشکلات ریشه در ساختار مدیریتی جامعه ما دارد. من توی این مدت کوتاهی که تجربه کار و آشنایی با سازمانهای مختلف و مدیران مختلف (از کوچک تا بزرگ) را داشتم، این تجربیات را بدست آوردم و  متاسفانه هر چه جلوتر می رم و مدیران بیشتری را می بینم ‌، روی این نظریه خودم مطمئن تر میشوم. اما نباید این نظریه را به همه مدیران و نیز همه سازمان ها تعمیم داد.

 

از نظر من این مورد شامل حال اکثر مدیرانی می شود که یا در سازمانهای دولتی مشغول به کار هستند و یا بیشتر دوران مدیریت خود را در این سازمانها گذرانده اند و بعدها به دلایلی همچون خصوصی سازی و غیره، تصمیم به اشتغال در سازمان های خصوصی ( یا ظاهرا خصوصی) و یا نیمه خصوصی گرفتند.

 

یکی از عمده ترین رویه هایی که خیلی از مدیران دولتی برای مدیر شدن طی کردند تقریبا ثابت است و بر می گرده به تغییر و تحولات و اتفاقاتی که در دو- سه دهه اخیر در کشور اتفاق افتاده.

 

انقلاب شد. ‌خیلی ها بعد از انقلاب یا تغییر چهره دادند و خودشون را سریعا و به خوبی با شرایط محیط وفق دادند و یا به دلیل درگیر بودن در مسائل انقلاب جزء افراد شناخته شده در آمدند. در این مدت به دلیل جوی که پس از هر انقلابی در دنیا بوجود می آد، نیروهای انقلابی خیلی بسته و سفت و سخت عمل می کنند و هر مخالفی را (کوچک یا بزرگ) به سرعت از گردونه حذف می کنند. و همین شد که زمام امور به دست انقلابی ها و همچنین به ظاهر انقلابی ها افتاد.

 

 جنگ شد. عده ای از جوانان کشور که اغلب یا دانش آموز بودند و یا تازه دیپلم خود را گرفته بودند ‌، به جبهه ها رفتند. با توجه به سطح پایین تحصیلی در آن دوره ،‌ اغلب افرادی که تحصیلاتی در حد دیپلم یا بالاتر داشتند به رده هایی همچون فرماندهی ارتقا پیدا کردند. سایرین که تحصیلاتی در حد ابتدایی یا راهنمایی داشتند، جزء سیاهی لشگر ها در آمدند.

 

جنگ تمام شد. اکثر کسانی که در آن زمان در رده های پایین تشکیلات جنگ قرار داشتند، که همان مردم عادی و با تحصیلات پایین بودند، به سر کارهای خود بازگشتند. اما در مورد سایرین که تحصیلاتی در حد دیپلم یا بالاتر داشتند، به دلیل ارتقای پیاپی رده های خود در طول جنگ،‌کم کم به منابع قدرت نزدیک شدند. برخی به دلایل ویژگی های فردی و نیز سازمانی و رده های کسب شده تصمیم گرفتند به فعالیت های نظامی خود در قالب نظام های ساختار یافته ای نظیر سپاه و ارتش به فعالیت های خود ادامه بدهند. (که البته این عده نیز هم اکنون تاب تحمل جذابیت های مناقصات دولتی را نیاوردند و با استفاده از نفوذ خود هم اکنون بخش اعظمی از این مناقصات را به خود اختصاص می دهند). اما بقیه چه شدند؟ مدیر. سازمان ها و شرکت های دولتی که تا آن زمان به دلیل مشکلات جنگ به حد ورشکستگی رسیده بود،‌هم اکنون هوای تازه ای برای تنفس پیدا کرده بودند. این سازمان ها باید به چه کسی سپرده می شدند؟ همان افرادی که بلافاصله پس از اخذ دیپلم خود به جنگ رفته و فرمانده شده بودند. حال سازمانهای دولتی (در رده های مختلف، از وزارتخانه ها گرفته تا شعبات بانک ها)‌ دردست عده ای جوان دیپلمه (و در موارد نادری بالای دیپلم)‌بودند که تمام تجربه مدیریت آنها به میدان های جنگ ختم می شد‌ (که البته ارزیابی مدیریت آنها در آن میادین نیز بماند- نگذارید دهن من باز بشه). سازمان های دولتی آرام آرام بزرگ شدند و با عنایت به پول باد آورده ناشی از فروش نفت بزرگ و بزرگ تر شدند و ضعف ساختارهای مدیریتی آنها در زیر انبوهی از درآمدهای نفتی بادآورده و بودجه های تخصیص داده شده به آنها پنهان شد. (یادم هست در درس کنترل موجودی، مشکلات سازمان را به یک گودال تشبیه می کردند که مشکلات سازمان در ته این گودال قرار داشت. هرچه موجودی بیشتر می شد،‌ مشاهده این مشکلات سخت تر و البته ظرفیت آن بیشتر می شد بدون آنکه کسی از وجود آنها آگاه شود. وقتی موجودی ها کم می شد تازه این مشکلات بروز می کرد). در این سازمان ها هم دقیقا چنین سیستمی وجود داشت.

 

با افزایش سطح تحصیلات در جامعه و ورود دانشجویان فارغ التحصیل شده از دانشگاه ها، کم کم این مدیران احساس کردند که نباید سطح سواد(؟)‌آنها کمتر از کارشناسان جزء آنها باشد. این شد که سازمان های دولتی شروع به پخش مدارک لیسانس و فوق لیسانس و دکترا بین مدیران خود کردند. هنوز هم در بسیاری از سازمان ها این روند ادامه دارد.  این مدارک از طریق برخی دانشگاه ها، و یا سازمانهای دولتی نظیر سازمان مدیریت و برنامه ریزی و یا دانشگاه های به اصطلاح خارجی (برای آنانکه نیاز به سواد بیشتری داشتند!)‌ نظیر دانشگاه هاوایی منتشر شد.

 

الان اگر نگاهی به دور و بر خود بیاندازید فراوان از اینجور مدیران با این تیپ مدارک می بینید. البته هنوز مدیرانی هم هستند که در همان سطح تحصیلات دیپلم بر سر کار خود باقی ماندند. این ها دیگر شاهکارهای مدیریت ایرانی هستند.

 

من خود به نوبه خودم ‌، فراوان از این جور مدیران در سطوح بالای مدیریتی دیده ام. البته بگذارید نگاهی هم به نیمه پر لیوان بیاندازم (البته نیمه پر که نمیشه گفت، چند قطره ای که ته لیوان هست). در این بین هستند کسانی که از فرصتهای بوجود آمده به نحو احسنت استفاده کردند و الحق هم خوب کار کردند که البته با توجه به تقریبا تصادفی بودن نمونه ها و فرضیه های آمار و احتمال ‌، وجود این تعداد اندک منطقی است.

 

بگذریم . این یکی از رویه های مدیر شدن در جامعه ما بود که البته رویه غالب در این زمینه هست. دیگه خسته شدم. اما دلم خنک شد. حرفم را زدم. عقده شده بود برام. تا بعد.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:۳۳ ‎ق.ظ روز ٢٤ امرداد ۱۳۸٥


۲۴- مدیریت به سبک ایرانی- ۱

 

آسیب شناسی مدیریت ایرانی

 به هر جای این مملکت که نگاه بیاندازید و هر مشکلی که در جامعه به چشمتان می خورد را ریشه یابی کنید،‌  بی شک مهمترین عامل بوجود آمدن همه این مشکلات را ضعف مدیریت در جامعه خواهید یافت.

 

از بیکاری و فقر گرفته تا دزدی، فساد و فحشا تا .... همگی ریشه در ضعف مدیریت در تمامی سطوح اجتماع دارد، از رئیس جمهور گرفته تا مدیریت یک مغازه کوچک خواربار فروشی. و البته اگر بیشتر کندو کاو کنید و ریشه ای تر به مشکلات بنگرید، این ضعف در سطوح بالایی پر رنگ تر می شود. این بدان معناست که ضعف ناشی از مدیریت در سطوح بالای مدیریتی است که منجر به سرایت این ضعف ها در سطوح پایین تر می شود. همه این ایرادات نیز به نوبه خود به دلیل وجود مشکل در انتخاب مدیریت  مناسب در سازمان ها و نهادها می باشد.

 

چرا؟

 

برای پاسخ به این سوال لازم نیست که اصلا به ذهن خود فشار بیاورید. کمی فکر کردن جواب درست و دقیقی را به شما خواهد داد. انتخاب مدیر در سازمان های ما بر اساس شایستگی ها نیست. این امر از بالاترین نهادهای اجرایی در جامعه که رییس جمهور  باشد شروع می شود.

 

تصور کنید در سازمانی هستید که مدیر آن (به هر دلیلی)‌شایستگی تصدی مدیریت آن سازمان را دارا نیست. چه اتفاقی می افتد؟ اولین کاری که هر مدیر پس از روی کار آمدن در یک سازمان انجام میدهد،  انتخاب تیم مدیریتی خود است. وقتی این مدیر توانایی و دانش لازم برای انتخاب تیم شایسته برای مناصب مدیریتی زیر نظر خود را نداشته باشد (و یا معیارهای وی برای ارزیابی افراد معیارهایی به جز شایسته سالاری باشد)،‌ نتیجه  این خواهد بود که مدیران زیر نظر وی نیز افرادی عمدتا ناشایست برای پست های مدیریتی خواهند بود و اغلب  این سلسله مراتب تا آخرین سطح سازمانی ادامه پیدا می کند.

 

چنین ساختاری عینا برای جامعه نیز قابل تعمیم است. (چون نمی خواستم سیاسی حرف بزنم اول مثال زدنم بعد تعمیم دادم). متاسفانه در سلسله مراتب مدیریتی و قدرت در ایران چنین ساختاری وجود دارد. عمده دلیل گسترش این نحوه تفکر و نیز عدم شایسته سالاری در جامعه حجم بزرگ دولت در سالهای گذشته و نیز حضور دولتی ها و وابستگان به دولت در سازمان های به ظاهر خصوصی است.

 

از این پس سعی خواهم کرد در یادداشت های خود به این معضل بزرگ جامعه و صنعت ایرانی بپردازیم و نقاط ضعف مدیریت ایرانی و نتایج آن را بر سازمانها بررسی کنیم.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٠٠ ‎ب.ظ روز ٢۳ امرداد ۱۳۸٥


۲۳- اصول چهارده گانه مدیریت فایول

اصول چهارده گانه مدیریت  فایول (1841-1925)‌

 

 

1- تقسیم کار: تخصصی کردن کارها به کارکنان و مدیران  اجازه می دهد که توانایی، ‌اطمینان و دقت مناسب  را کسب کرده و این امر باعث افزایش خروجی میگردد. در اینصورت با انجام تلاش یکسان، کارایی بیشتری به دست می آید.

 

 

2- اختیار:  عبارتست از دادن حق دستور دادن و انجام فعالیتها به تشخیص خود فرد. که بستگی به خود شخص و موقعیت وی دارد و نباید بدون در نظر گرفتن میزان مسئولیت فرد در مورد آن تصمیم گیری شود.

 

 

3- نظم و انضباط: عبارتست از در نظر گرفتن نحوه فرمانبرداری، فعالیت، رفتار و احترام بین کارمند و کارفرما که برای هر کاری ضروری است. این چیزی است که رهبران باید آن را ایجاد کنند.

 

 

4- وحدت فرمان: یک کارمند فقط باید از یک مافوق دستور بگیرد. معمولا بهتر است که یک مافوق داشته باشی تا اینکه دستورهای دوگانه بشنوی.

 

 

5- یک سرپرست، یک برنامه: یک رهبر با یک هدف یاید یک گروه فعالیت ها را به یک هدف مشابه رهبری کند.

 

 

6- تبعیت تمایلات شخصی از تمایلات گروهی: تمایلات یک شخص یا یک گروه نباید بر تمایلات سازمان غلبه داشته باشد.

 

 

7- پاداش کارکنان: نتایج (خوب یا بد) کارها باید بین کارکنان و کارفرما تقسیم شود. میزان پرداخت ها باید بر اساس ارزش کارمند برای سازمان و نیز عوامل مستقل از ارزش کارمند باشد. مثلا بر اساس هزینه های زندگی، در دسترس بودن کارمند و شرایط عمومی سازمان.

 

 

‌8- تمرکز: هر کاری که باعث کاهش اهمیت نقش یک کارمند شود، تمرکز زایی و هر کاری که باعث افزایش اهمیت نقش وی شود، تمرکز زدایی گفته می شود. در کلیه شرایط باید تعادلی بین این دو وضعیت وجود داشته باشد.

 

 

9- زنجیره عددی: زنجیره ای از مدیران از بالاترین رده تا پایین ترین رده را زنجیره عددی فرمان گویند. هر مدیر یک ارتباط در این زنجیر است که باید در این زنجیر ارتباط سالم و مناسب برقرار کنند. این زنجیره تنها وقتی قطع می شود که مقام بالایی تایید کند و یا نیاز به آن از بین برود.

 

 

10- نظم و سامان: بطور ساده به معنای وجود یک مکان برای هر کس و هر کسی در جای خودش است. یک جا برای هر چیزی و هر چیزی سر جای خودش. هدف نظم و ترتیب جلوگیری از اتلاف  است.

 

 

11- انصاف: عدالت  و مهربانی باید بهترین چیزی باشد که زیردستان یک نفر از وی دریافت می کنند.

 

 

12- پایداری افراد: کاهش میزان جابجایی ها منجر به کارایی بیشتر  هزینه بیهوده کمتر می شود.

 

 

13- ابتکار: افراد در هر سطحی باید برای ابراز و بکارگیری  ایده های خود آزاد باشند. مدیری که به کارکنان زیردست خود اجازه می دهد ابتکارهای خود را به کار ببندند بسیار بالاتر از مدیری است که چنین اجازه ای به زیردستان خود نمی دهد.

 

 

14- روح صمیمیت  و یگانگی: مدیر موظف است که هماهنگی را ایجاد کرده و از وقوع مواردی که باعث از بین رفتن هماهنگی یکدستگی می شود جلوگیری کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٢:۳٤ ‎ب.ظ روز ٢٠ امرداد ۱۳۸٥


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎