‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ فرهنگ سازمانی - دروس آموخته

109- اخلاق حرفه‌ای مدیریت پروژه

بحث اخلاق در مدیریت پروژه یکی از مباحثی است که متاسفانه کمتر به آن پرداخته شده است. با این حال، اکثر سازمان‌ها و انجمن‌های معتبر کدهای اخلاقی خاصی را برای این منظور توسعه داده اند که از آن جمله می‌توان به کدهای اخلاقی انجمن مدیریت پروژه آمریکا -PMI اشاره کرد.

 

اخلاق

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٥٤ ‎ق.ظ روز ٧ فروردین ۱۳٩٠


104- اخلاق در مدیریت پروژه

 

اخلاق در مدیریت پروژه یکی از حوزه‌هایی است که شاید در  کشور ما کمتر بدان پرداخته شده است اما این حوزه، در حرفه مدیریت پروژه در دنیا از اهمیت فراوانی برخوردار است. بی شک دستیابی به اهداف پروژه بدون لحاظ راهکارهای اخلاقی در دستیابی به این اخلاق، ارزش انسانی چندانی نخواهد داشت.

به همین دلیل در حرفه مدیریت پروژه نیز همانند بسیاری از حرفه‌های دیگر نظیر پزشکی، بازاریابی، مدیریت و غیره استانداردها یا کدهای اخلاقی مختلفی توسعه داده شده است.

 

 

اخلاق در مدیریت پروژه

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:۱۱ ‎ق.ظ روز ۳٠ فروردین ۱۳۸٩


102- تیم پاره وقت در پروژه تمام وقت

در سال‌های اخیر ماهیت دنیای پروژه تغییرات بسیار وسیعی داشته است. در گذشته جلسات پروژه بگونه‌ای بود که همه در یک اتاق جمع می‌شدند اما امروزه همه به جای حضور در یک اتاق در یک کنفرانس تلفنی شرکت می‌کنند. هم اکنون تیم‌های مجازی شکل گرفته‌اند. این تیم‌های مجازی عالی هستند، این تیم‌ها به اعضای تیم امکان می‌دهند تا از طریق فناوری اطلاعات گرد هم آمده و یک خروجی مشترک را تولید کنند. مشکلی که در این بین وجود دارد آن است که، نمی‌توان به راحتی افراد پاره‌وقت را برای پروژه‌ای که اغلب تمام وقت است، ساماندهی کرد.

 

 

ما در بازار جهانی هستیم و این هیچگاه تغییر نخواهد کرد. هر هفته کاری تنها 168 ساعت است. با توجه به پیشنهادهای اغوا کننده مختلفی که به افراد می‌شود، چگونه می‌توانید تیم پروژه را بر روی پروژه خود متمرکز کرده و آنها را بهره‌‌ور نگاه دارید.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٤:٥٥ ‎ب.ظ روز ۱۳ دی ۱۳۸۸


67- نسل امروز و دیروز در سازمان ها

امروز مقاله ای در مورد تفاوت های مدیریتی نسل جدید و نسل های قدیمی تر در سازمان ها می خواندم. موضوعی که این مقاله به آن پرداخته بود، موضوع جالبی بود که احساس کردم امروزه در کشور خودمان و در بسیاری از سازمان ها مبتلا به آن هستیم.

شاید تا به حال به شرایطی برخورد کردید که در آن شرایط یک مدیر مسن و البته کار کشته پس از اتمام مدت خدمتش بازنشسته می شود یا استعفا می دهد و پس از وی یک مدیر جوان به عنوان جانشین وی انتخاب می گردد. در چنین شرایطی مدیر جوان اغلب روش ها و سبک های مدیریتی خاص خود را دارد که البته ممکن است علی رغم شایستگی در احراز پست مورد نظر، با مقاومت هایی روبرو شود.

معمولا این مقاوت ها در برابر مدیر جوان از طرف افراد مسن تر گروه می باشد. دلیل این امر چیست؟

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٤٩ ‎ق.ظ روز ٥ تیر ۱۳۸٧


56- تفاوت های عجیب شرکت عالی و خوب

در این یادداشت قصد دارم بخشی از کتاب "از خوب به عالی" نوشته "جیم کالینز" را بیاورم. نویسنده کتاب به همراه تیم خود، در این کتاب تفاوت های عمده بین شرکت های خوب و شرکت های هم رده آنها که توانسته اند خود را از سطح خوب به سطح عالی برسانند (شرکت های رهسپار تعالی) را ذکر کرده اند.در این قسمت قصد دارم چند یافته بسیار عجیب که وی در تحقیق خود به آنها دست پیدا کرده است را بیان کنم که شاید خواندن آنها برای شما هم بسیار عجیب باشد:  

اشتراک و ارسال مطلب به:

ادامه مطلب   
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٤٩ ‎ب.ظ روز ۱۸ اسفند ۱۳۸٦


۳۷- توصیه هایی برای ترک محل کار بدون از دست دادن شغل

 

 

چگونه می توانید روزی یک ساعت زودتر از محل کارتان خارج شوید بدون اینکه کارتان را از دست بدهید. این مشکلی است که امروزه خیلی ها با آن روبرو هستند. در اینجا چند راهکار برای دستیابی به این هدف  آمده است.

از جلسات دیر وقت پرهیز کنید:

 

این یک قانون برای محیط های کاری است: جلسات در انتهای ساعت کاری ،‌ همیشه بیش از حد طول می کشد. کسی که جلسه ای را در ساعات انتهایی کاری تنظیم می کند ، یک بیمار روانی در سازمان می باشد. وی همانند معلمی سادیسمی است که دانش آموزان را در حبس نگاه می دارد. اگر می خواهید در ساعت 5 از شرکت خارج شوید،‌ ملاقات های خود را قبل از ساعت 4 بیاندازید و به کسی اجازه ندهید که خلاف این برای شما تصمیم بگیرد. اگر لازم شد زیر میز خودتان پنهان شوید.

 

 

 

برنامه ریزی کنید:

 

هرگز نمی توانید زودتر کارتان را تمام کنید مگر اینکه آن را زودتر شروع کنید. بسیاری از افراد دو ساعت ابتدای حضور خود در سر کار را به فعالیت هایی نظیر خوردن چای و غیره می پردازند و پس از آن به انجام کارهای اصلی خود می پردازند (مثل خود من که اول صبح نشستم و دارم این مطلب را می نویسم). بعلاوه از هر اقدامی که باعث وقفه در کارتان شود پرهیز کنید. اهداف قابل مدیریتی را برای خودتان در نظر بگیرید. همیشه به یاد داشته باشید اهداف غیر واقعی اولا هرگز به دست نمی آیند. ثانیا،‌ باعث اتلاف وقت شما شده و معمولا به درازا می کشند.  از چک کردن تصادفی ایمیل هایتان پرهیز کنید. به محض اینکه یک ایمیل برایتان آمد آن را چک نکنید. ایمیل هایتان را تنها در زمان های برنامه ریزی شده (مثلا هر دو ساعت یک بار چک کنید).

 

 

 

مرتب به ساعت نگاه نکنید:

 

بعضی از افراد وقتی ساعات کاری تمام می شود کاری به جز نگاه کردن به ساعت ندارند. این عده فقط به ساعت نگاه می کنند تا کمی از زمان اتمام کار بگذرد و سپس محل کار خود را ترک کنند، چون دوست ندارند اولین کسی باشند که از شرکت خارج می شود. این عادت بد را کنار بگذارید. اگر کارتان تمام شده است شرکت را ترک کنید.

 

 

 

آماده رفتن باشید:

 

اگر کسی خیلی دیر شما را صدا می کند، احتمالا از شما می خواهد کار مهمی را انجام دهید که نمی تواند برای انجام آن تا فردا صبر کند و احتمالا از فردا تا دو هفته دیگر نمی خواهد به سرکار خود بیاید. به همین دلیل هر وسیله ای که می تواند باعث ایجاد اینگونه مزاحمت های ناخواسته برای شما شود را یک ساعت و نیم قبل از اتمام کار خاموش کنید (مثلا اگر جرات دارید، تلفن را قطع کنید و یا از ایمیل یا مسنجر خود خارج شوید) و سعی کنید وسایل و کارهای خودتان را جمع و جور کرده و آماده خروج شوید.

 

 

 

به آرامی از ساعات کاری خود بکاهید:

 

در صورتیکه بیش از 60 ساعت در هفته کار می کنید باید آن را به 40 ساعت در هفته کاهش دهید (البته این شامل مواردی که کار کردن در هفته بر طبق قانون بیش از 60 ساعت باشد نمی شود. اما در ایران این عدد برابر 44 ساعت است). برای این کار سعی کنید هر روز نیم ساعت زودتر محل کار خود را ترک کنید.

 

 

 

بهانه های خود را رک بیان کنید:

 

هیچ رئیسی نمی تواند در برابر یک بهانه برنامه ریزی شده و خوب مقاومت کند. اگر نمی توانید بهانه مورد نظر خود را پیدا کنید می توانید از لینک زیر برای بهانه تراشی بصورت تصادفی استفاده کنید.

 

 

 

 

 

 

 

 

البته این توصیه ها ممکن است برای دوستانی که عشق اضافه کاری دارند مسخره به نظر برسد، (چون اصلا دلیل نمی بینند که بخواهند زودتر محل کار خود را ترک کنند). ‌ که در همین جا قید می کنم که این توصیه ها برای این دسته از افراد نیست. البته به نظر کار سختی می آید.

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٤٥ ‎ق.ظ روز ٢٩ شهریور ۱۳۸٥


۳۰- غرور در سازمان

امروزه یکی از موارد و چالش هایی که اغلب سازمان های موفق و بزرگ با آن روبرو هستند ‌،  غرور ایجاد شده در  کارکنان  نسبت به یکدیگر و فعالیت هایی که انجام می دهند است. این بیماری باعث صدمه دیدن سازمانهای موفق می شود.

غرور در سازمان باعث می شود که در برخی موارد کارشناسان به میزان توانایی های خود مغرور شده و به عنوان مثال،‌ همه ریسک های پیش روی سازمان را شناسایی نکنند و یا اینکه در برخی موارد از شنیدن نظرات سایر افراد در داخل و یا خارج سازمان سر باز زنند. در نظر نگرفتن این عوامل در سازمان ممکن است باعث ایجاد مشکلات پیش بینی نشده ای در سازمان گردد. 

 از این رو این سازمانها لازم است که بدانند چگونه می توان از غرور در سازمان (که بر موفقیت سازمان تاثیر حیاتی دارد ) جلوگیری کرد و  اثر ریسک هایی کر بر سازمان تحمیل می کنند را تخفیف داد.

متاسفانه این ویژگی در سازمانهای بزرگ و موفق ما تاثیر بیشتری دارد و دلیل این امر نیز وجود روحیات خاص اخلاقی و فرهنگی در جامعه ما می باشد.  در این یادداشت به بررسی علل بروز این مشکل و چگونگی رفع آن در سازمان می پردازیم.

عوامل بوجود آورنده غرور سازمانی

اولین کار برای مواجه با مشکلات شناسایی علل اصلی و تاثیر گذار بر آن است. از جمله موارد مهم در ایجاد غرور سازمانی عبارتند از:

تکیه بیش از حد بر موفقیت های پیشین: در اغلب اوقات موفقیت های روزمره و عادی، این شبه را در ذهن افراد ایجاد می کند که موفقیت آنها تضمین شده است. در چنین مواردی لازم به ذکر است که در صورت رخداد ریسک های تصادفی احتمال رخداد نتایج معکوس هم وجود دارد.

خودبینی متخصصان: تحقیر افراد کم تجربه و یا کارشناسان سایر قسمت ها، عادت همیشگی اغلب متخصصان است. این امر که یک متخصص بهتر است سایر افراد غیر حرفه ای است این تصور باطل را برای وی ایجاد می کند که وی از همه بهتر است.

 بزرگ کردن نقاط مثبت: مدیریت یک فعالیت عملکرد گرا است. این ویژگی اخلاقی برخی مدیران که پافشاری می کنند فلان کار قابل  انجام است،‌ آنها را از گوش دادن به انتقادات و شبه های دیگران منع می کند،‌حتی اگر نظرات آنها منطقی باشد. لازم به ذکر است که بسیاری از دانش های با ارزش در سایه بیان ایرادات نهفته است که می تواند مشکلات، و موانع موجود بر سر راه موفقیت را آشکار کند. از آنجاییکه این انتقادات اغلب برنامه ها و اهداف مدیریت را به مخاطره می اندازد ‌، معمولا مدیران از شنیدن این انتقادات سر باز می زنند.

اعتماد بیش از حد بر روی تکنولوژی: معمولا کارشناسان اعتقاد مفرطی به خطا ناپذیر بودن تکنولوژی که با آن کار می کنند دارند. مخصوصا وقتیکه بر روی آن کنترل داشته و دانشی در مورد آن داشته باشند.

تعصب " قوی سیاه" : افراد معمولا تمایل دارند تا ریسک موارد بی سابقه را صفر در نظر بگیرند. بخاطر اینکه همه قوهایی که آنها دیده اند سفید هستند ‌، فکر می کنند که قوی سیاه وجود ندارد. غافل از اینکه این اتفاق معمولا خیلی نادر رخ می دهد ولی در هر صورت رخ می دهد.

تفکر گروهی: در مواردی که افراد در یک گروه یکپارچه تشویق می شوند که به اتفاق نظر برسند، بسیاری از ارزیابی های  واقعی از گزینه های دیگر، ‌‌در نظر گرفته نمی شود. از جمله آفت های تفکر گروهی به توهم آسیب ناپذیری  و احساس برتری ‌، اعتماد به عقل جمعی ‌، محکوم کردن دیگران به بی اطلاعی ‌، چشم پوشی از داده های مغایر، در نظر نگرفتن نقطه نظرات دیگر و جلوگیری از انتقاد به رهبری می توان  اشاره کرد.

استراتژی های مقابله با غرور سازمانی:

از آنجاییکه  علل ریشه ای غرور در سازمان، ‌ریشه در رفتارهای انسانی دارد، ‌لذا نمی توان برای آن درمان قطعی تجویز کرد. ولی در سازمانهای مختلف ، استراتژی های گوناگونی برای کاهش اثرات این غرور ارائه شده است.

تغییر ساختار سازمانی:

یک سری از این استراتژی ها به تغییر ساختار سازمانی می پردازد  تا  از این طریق به مسائل مهمی که تا پیش از این توجه نمی شد،‌توجه بیشتری شود. از جمله می توان راهکارهای زیر را به کار گرفت

دادن استقلال سازمانی به تحلیل گران: این امر باعث می شود که مقاومت در برابر نظرات انتقادی تحلیل گران در سازمان کاهش پیدا کند. به عنوان مثال سازمان تجارت جهانی ،‌ دپارتمان ارزیابی عملکرد گزارشات خود را مستقیما به هیات مدیره ارائه می دهد. با این کار احتمال تصفیه اطلاعات توسط مدیر عامل از بین می رود.

تهیه فرآیند رسمی برای رفع اختلاف کارشناسان: این امر مخصوصا در تصمیمات حیاتی و مهم این اجازه را به کارشناسان و متخصصان می دهد که نظرات مخالف خود را به راحتی در اختیار دیگران گذاشته و سوء تفاهمات احتمالی در قالب یک رویه مشخص حل شود.

پیاده سازی رویکرد ساختار یافته برای مدیریت ریسک: این امر باعث می شود که ریسک های پیش رو در قالب یک رویه از پیش تعیین شده، ‌شناسایی ‌، طبقه بندی و ارزیابی شده و در نهایت  اقدامات مناسب برای مقابله در برابر این ریسک ها و یا کاهش اثرات آنها اتخاذ گردد.

ایجاد محیطی امن برای ارائه نظرات مخالف: این امر باعث می شود که کارکنان به دور از هرگونه ترس و تنشی نسبت به ارائه نظرات و پیشنهادات خود اقدام نمایند. باید در نظر داشت که یک پیشنهاد می تواند به کار گرفته شود و نیز ممکن است قابل بکارگیری نباشد.

ارتقای کیفیت بیان مطالب:

برای ارتقای مطالب بیان شده در قالب ساختار سازمان ارائه پیشنهادات واضح و روشن  می توان کمک کننده باشد.

استفاده از تجزیه و تحلیل های علمی: ارائه اطلاعات بصورت علمی و آماری و بیان اطلاعات در قالب مفاهیم علمی و مهندسی نقش بسیار مهمی در متقاعد کردن مدیریت در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد داشت. ارائه داده و اطلاعت عددی به مدیریت ‌، به وی این امکان را می دهد که خود به تجزیه و تحلیل این داده پرداخته و حیطه های مورد شک و غیر مطمئن را شناسایی و توجه خاصی به آنها کند.

استفاده از بیان شفاهی برای سایر مسائل: اگر چه ارائه اطلاعات در قالب اعداد و داده های بسیار مفید می باشد اما در مورد مشکلات و مسائل و ریسک هایی که هنوز بخوبی شناخته و یا فرموله نشده اند، ‌بیان تشریحی و شفاهی و یا استفاده از شبیه سازی بسیار مفید می باشد.

ایجاد محیطی برای بهبود جریان بیان نظرات مخالف:  با تشویق برای انجام مباحثات باز  در گروه هایی  متشکل از افراد در داخل و خارج سازمان و نیز یک رهبر مناسب با سیستم بازخورد مناسب در سازمان می توان کیفیت بیانات و نیز شانس کاهش اثرات ریسک ها را بیشتر نمود.

تهیه و نشر ارزش های سازمانی:

تغییر ساختار سازمانی و نیز ارتقای کیفیت بیان مشکلات تا زمانیکه در جهت ارزش های سازمان نباشند اثر گذار نخواهند بود. ممکن است سازمان اعلام کند که نوآوری و ایمنی از اولویت بالایی برخوردار است، اما رفتار مدیریت نشان دهد که اولویت واقعی وی اهداف کوتاه مدت تولیدی است،‌ در اینصورت اعلام وی اثر چندانی نخواهد داشت.

آمادگی برای مواجه شدن به شرایط غیر منتظره:

سازمانها باید برای ریسک های پیش بینی نشده آمادگی داشته باشند.  از آنجاییکه این شرایط شناخته شده نیست ‌، لذا نمی توان برای چنین مواقعی برنامه ریزی نمود. اما  به منظور افزایش توانایی در چنین شرایطی موارد زیر پیشنهاد می شود:

افزایش قابلیت مقابله با هجوم مشکلات: در مسائل نظامی ‌، اثبات شده است که تصمیم گیری سلسله مراتبی از بالا به پایین و متمرکز برای رفع مشکلات بزرگ که بصورت آنی به وقوع می پیوندند کارساز نیست و چنین مشکلاتی باید توسط واحدهای غیر متمرکز و گسترده حل شود. 

سرمایه گذاری برای مواقع بروز مشکل: درد اغلب موارد ظرفیت سیستمهای ما بر اساس شرایط عادی و معمولی طراحی می شوند. به عنوان مثال سیستم تلفن همراه ظرفیت تماس در ظرفیتی متعادل و نرمال را دارد. اما در صورت رخداد حوادثی نظیر زلزله های بزرگ ‌، کمبود ظرفیت این سیستم به خوبی مشهود است. در واقع برخی برنامه ها برای هدایت در شرایطی هموار بسیار خوب عمل می کنند اما در صورتیکه اندکی ناهمواری و اختلال به وجود آید، برنامه نیز دچار اختلال می شود.

نوآوری هایی که مسیر سازمان را تغییر می دهند:

معمولا مدیریت تلاش می کنند تا بیشتر از آنچه معمول است انجام دهد، ولی بگونه ای که بهتر از قبل باشد ‌، سریعتر باشد و اقتصادی تر باشد. اما نوآوری انجام کارها به گونه ای کاملا متفاوت است. بنابراین ممکن است در نگاه اول تصور شود که نوآوری بر خلاف دیدگاه مدیریت است.

روزی هنری فورد می گفت، اگر من از مشتریان می پرسیدم که چه چیز می خواهید آنها می گفتن: اسب های سریعتر. برخی ممکن بود نوآوری را در این بدانند که به دنبال اسب های سریعتر و البته رام شده بگردند. اما از نظر من این کار بصورت اساسی شرایط را تغییر نمی داد. آن چیزی که مورد انتظار آنهاست ‌، چیزی کاملا متفاوت است. یک ماشین.

وقتی سازمان در نتیجه تغییر و تحویل در محیط خود  با چالش های اساسی در اهداف و ماموریت های خود روبرو می شود ‌، ممکن است لازم باشد مدیریت دست به نوآوری های رادیکالی و تند بزند.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٢۸ ‎ب.ظ روز ۳٠ امرداد ۱۳۸٥


۲۶- مسابقه قایقرانی

 

یک تیم آمریکایی با یک تیم ژاپنی تصمیم گرفتند که مسابقه قایقرانی برگزار کنند. هر دو تیم به سختی تمرین کردند تا در روز مسابقه به بهترین عملکرد خود دست پیدا کنند.  روز مسابقه هر دو تیم آماده شدند.

مسابقه قایقرانی

در همان یک مایل اول، ژاپنی ها مسابقه  از آمریکایی ها بردند. تیم آمریکایی از باخت خود بسیار نا امید شدند. مدیر تیم دستور داد تا بررسی های لازم برای تعیین دلایل باخت مشخص شود. برای این کار یک تیم مشاور انتخاب و بررسی ها شروع شد و اقدام اصلاحی را پیشنهاد دادند.

یافته های تیم مشاوره حاکی از این بود که:

 در تیم ژاپن هشت نفر پارو می زنند و یک نفر هدایت می کند. 

در تیم  آمریکا هشت نفر هدایت می کنند و یک نفر پارو می زند.

نتیجه این بود که تعداد زیادی در تیم آمریکا هدایت می کنند و تعداد کمی پارو می زنند.

روز مسابقه در سال بعد مجددا فرا رسید. ساختار مدیریت تیم آمریکایی به کلی متحول شد. ساختار جدید بدین صورت بود: چهار مدیر راهنمایی و هدایت. سه مدیر راهنمایی منطقه ای. یک سیستم ارزیابی عملکرد جدید برای ارزیابی و تشویق فردی که وظیفه پارو زدن را بر عهده دارد.

تیم آمریکایی این بار نتیجه را در کیلومتر دوم واگذار کرد.

مدیر تیم در نهایت شخصی که پارو میزد را به دلیل عملکرد ضعیف برکنار کرد و به مدیران به خاطر شناسایی مشکلات پاداش داد.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٢٠ ‎ب.ظ روز ٢٤ امرداد ۱۳۸٥


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎