‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ ۳۱- مدیریت به سبک ایرانی- ۳ - دروس آموخته

۳۱- مدیریت به سبک ایرانی- ۳

منیجک پروری

 

امروز می خواهم در مورد یکی دیگر از اشتباهات مدیریت ایرانی صحبت کنم. اسمش را می گذارم منیجک پروری.

 

پیرو همان صحبت هایی که تا قبل از تو قسمت های اول و دوم کردم، به اینجا رسیدیم که اکثر مدیران ایرانی اولا افرادی هستند که هیچ سر رشته ای در فعالیت های کارشناسی ندارند چون کار کارشناسی انجام ندادند تا به این مرحله رسیدند. ثانیا دانش مدیریت و مدیریت کردن را ندارند. ثالثا با توجه به مدارک صد تا یک غازی که دریافت کردند به توانایی های خودشان اعتقاد راسخ دارند.

 

این افراد اغلب برای اینکه در برابر کارشناسان و نیز سایر مدیران هم رده خود (که احتمالا ممکن است کسانی دقیقا با همان ویژگی های مدیریتی خودشون باشند)‌ از نظر سطح علمی و کارشناسی و همچنین مدیریتی کم نیاورند سعی می کنند یک نفر از کارشناسان خود را به عنوان منبع اطلاعاتی خود انتخاب کنند.

 

اغلب این کارشناس یکی از کارشناسانی خواهد بود که به نظر خود مدیر دارای توانایی های بالایی باشد. الحق در موارد زیادی واقعا کارشناسی که انتخاب می کنند از کارشناسان خوب و زیرک این مدیران از آب در می آد. مدیر مربوطه در شرایط مختلف از این کارشناس برای کسب اطلاعات در مورد وضعیت شرکت و تصمیمات مناسب و نیز نظرات کارشناسی استفاده می کند. از این طریق مدیر به خواسته های خود می رسد و می تواند با اتکای به دانش و تجربه کارشناس خود در مقابل سایر کارشناسان و یا مدیران هم رده، خودی نشان دهد. اما اشکال این کار کجاست؟

 

استفاده از چنین سیستمی در مدیریت ایرادات زیادی را متوجه سیستم می کند که قصد دارم مختصر به این ایرادات بپردازم.

 

۱- افزایش قدرت کارشناس: اگر چه همانطور که ذکر کردیم اغلب این کارشناس که به مدیر خود اطلاعات تزریق می کند فرد لایق و زیرکی است اما این ارتباط پیوسته وی با مدیریت سبب پیدا کردن قدرت کذایی برای این کارشناس شده و باعث می شود این کارشناس به خاطر نزدیکی که با مدیریت دارد بتواند در سیستم قدرت نمایی کند.

۲-  درز اطلاعات: اینگونه مدیران در انتخاب فرد مورد نظر خود ‌، معمولا به توانایی های فنی کارشناس توجه یم کنند و ار توجه به خصایص رفتاری وی غافل می شوند. همین امر باعث می شود که وقتی این کارشناس با مدیریت تعامل نزدیک دارد،‌ بتواند به اطلاعات سطوح بالای مدیریتی که اغلب حالت محرمانه دارد دست پیدا کرده و به واسطه ارتباط نزدیک با سایر کارشناسان احتمالا باعث درز این اطلاعات به سطوح پایین سازمان شود.

۳- اعمال نفوذ بر مدیریت: از آنجاییکه این مدیران اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری خود را از کارشناس خود دریافت کرده و مجبور هستند به آنها اعتماد کنند،‌ گه گاه این اعتماد باعث اعمال نظر یکطرفه مدیریت در مورد برخی مسائل می شود.

۴- اغفال مدیریت: در بسیاری موارد مشاهده می شود که این کارشناسان با توجه به برخی مسائل اقدام به کوتاهی در ارائه اطلاعات و دست چین کردن اطلاعات می کنند و از آنجاییکه مدیریت توانایی تمیز بین صحیح و نا صحیح را ندارد به راحتی اطلاعات ارائه شده از طرف کارشناس را پذیرفته و به صحت و سقم آن توجهی ندارد.

۵- رشد غیر ضابطه مند کارشناس: این کارشناسان اغلب پس از گذشت مدتی و رشد در سیستم، ‌بدون گذراندن پله به پله مراحل ترقی به رده های بالایی سازمان ارتقای درجه پیدا می کنند.

 

البته در بین مواردی که در بالا گفته شد هیچکدام به اندازه عامل 5 در رقم خوردن مسیر موفقیت سازمان اثر گذار نیستند. متاسفانه باید گفت تعداد قابل توجهی از مدیران جوان در سازمان های دولتی و بعضا در سازمان های خصوصی،‌ از این دسته از مدیران هستند. متاسفانه شاید بتوان امیدوار بود که دوران مدیریت مدیران نالایق بحث شده در قسمت های قبلی رو به اتمام است، اما متاسفانه این مدیران با توجه به ضعف مدیریت خود دست پروده های خود را به جای خود در این سمت ها ابقاء می کنند.

 

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٤:٤۸ ‎ب.ظ روز ۱ شهریور ۱۳۸٥


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎