‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ ۳۰- غرور در سازمان - دروس آموخته

۳۰- غرور در سازمان

امروزه یکی از موارد و چالش هایی که اغلب سازمان های موفق و بزرگ با آن روبرو هستند ‌،  غرور ایجاد شده در  کارکنان  نسبت به یکدیگر و فعالیت هایی که انجام می دهند است. این بیماری باعث صدمه دیدن سازمانهای موفق می شود.

غرور در سازمان باعث می شود که در برخی موارد کارشناسان به میزان توانایی های خود مغرور شده و به عنوان مثال،‌ همه ریسک های پیش روی سازمان را شناسایی نکنند و یا اینکه در برخی موارد از شنیدن نظرات سایر افراد در داخل و یا خارج سازمان سر باز زنند. در نظر نگرفتن این عوامل در سازمان ممکن است باعث ایجاد مشکلات پیش بینی نشده ای در سازمان گردد. 

 از این رو این سازمانها لازم است که بدانند چگونه می توان از غرور در سازمان (که بر موفقیت سازمان تاثیر حیاتی دارد ) جلوگیری کرد و  اثر ریسک هایی کر بر سازمان تحمیل می کنند را تخفیف داد.

متاسفانه این ویژگی در سازمانهای بزرگ و موفق ما تاثیر بیشتری دارد و دلیل این امر نیز وجود روحیات خاص اخلاقی و فرهنگی در جامعه ما می باشد.  در این یادداشت به بررسی علل بروز این مشکل و چگونگی رفع آن در سازمان می پردازیم.

عوامل بوجود آورنده غرور سازمانی

اولین کار برای مواجه با مشکلات شناسایی علل اصلی و تاثیر گذار بر آن است. از جمله موارد مهم در ایجاد غرور سازمانی عبارتند از:

تکیه بیش از حد بر موفقیت های پیشین: در اغلب اوقات موفقیت های روزمره و عادی، این شبه را در ذهن افراد ایجاد می کند که موفقیت آنها تضمین شده است. در چنین مواردی لازم به ذکر است که در صورت رخداد ریسک های تصادفی احتمال رخداد نتایج معکوس هم وجود دارد.

خودبینی متخصصان: تحقیر افراد کم تجربه و یا کارشناسان سایر قسمت ها، عادت همیشگی اغلب متخصصان است. این امر که یک متخصص بهتر است سایر افراد غیر حرفه ای است این تصور باطل را برای وی ایجاد می کند که وی از همه بهتر است.

 بزرگ کردن نقاط مثبت: مدیریت یک فعالیت عملکرد گرا است. این ویژگی اخلاقی برخی مدیران که پافشاری می کنند فلان کار قابل  انجام است،‌ آنها را از گوش دادن به انتقادات و شبه های دیگران منع می کند،‌حتی اگر نظرات آنها منطقی باشد. لازم به ذکر است که بسیاری از دانش های با ارزش در سایه بیان ایرادات نهفته است که می تواند مشکلات، و موانع موجود بر سر راه موفقیت را آشکار کند. از آنجاییکه این انتقادات اغلب برنامه ها و اهداف مدیریت را به مخاطره می اندازد ‌، معمولا مدیران از شنیدن این انتقادات سر باز می زنند.

اعتماد بیش از حد بر روی تکنولوژی: معمولا کارشناسان اعتقاد مفرطی به خطا ناپذیر بودن تکنولوژی که با آن کار می کنند دارند. مخصوصا وقتیکه بر روی آن کنترل داشته و دانشی در مورد آن داشته باشند.

تعصب " قوی سیاه" : افراد معمولا تمایل دارند تا ریسک موارد بی سابقه را صفر در نظر بگیرند. بخاطر اینکه همه قوهایی که آنها دیده اند سفید هستند ‌، فکر می کنند که قوی سیاه وجود ندارد. غافل از اینکه این اتفاق معمولا خیلی نادر رخ می دهد ولی در هر صورت رخ می دهد.

تفکر گروهی: در مواردی که افراد در یک گروه یکپارچه تشویق می شوند که به اتفاق نظر برسند، بسیاری از ارزیابی های  واقعی از گزینه های دیگر، ‌‌در نظر گرفته نمی شود. از جمله آفت های تفکر گروهی به توهم آسیب ناپذیری  و احساس برتری ‌، اعتماد به عقل جمعی ‌، محکوم کردن دیگران به بی اطلاعی ‌، چشم پوشی از داده های مغایر، در نظر نگرفتن نقطه نظرات دیگر و جلوگیری از انتقاد به رهبری می توان  اشاره کرد.

استراتژی های مقابله با غرور سازمانی:

از آنجاییکه  علل ریشه ای غرور در سازمان، ‌ریشه در رفتارهای انسانی دارد، ‌لذا نمی توان برای آن درمان قطعی تجویز کرد. ولی در سازمانهای مختلف ، استراتژی های گوناگونی برای کاهش اثرات این غرور ارائه شده است.

تغییر ساختار سازمانی:

یک سری از این استراتژی ها به تغییر ساختار سازمانی می پردازد  تا  از این طریق به مسائل مهمی که تا پیش از این توجه نمی شد،‌توجه بیشتری شود. از جمله می توان راهکارهای زیر را به کار گرفت

دادن استقلال سازمانی به تحلیل گران: این امر باعث می شود که مقاومت در برابر نظرات انتقادی تحلیل گران در سازمان کاهش پیدا کند. به عنوان مثال سازمان تجارت جهانی ،‌ دپارتمان ارزیابی عملکرد گزارشات خود را مستقیما به هیات مدیره ارائه می دهد. با این کار احتمال تصفیه اطلاعات توسط مدیر عامل از بین می رود.

تهیه فرآیند رسمی برای رفع اختلاف کارشناسان: این امر مخصوصا در تصمیمات حیاتی و مهم این اجازه را به کارشناسان و متخصصان می دهد که نظرات مخالف خود را به راحتی در اختیار دیگران گذاشته و سوء تفاهمات احتمالی در قالب یک رویه مشخص حل شود.

پیاده سازی رویکرد ساختار یافته برای مدیریت ریسک: این امر باعث می شود که ریسک های پیش رو در قالب یک رویه از پیش تعیین شده، ‌شناسایی ‌، طبقه بندی و ارزیابی شده و در نهایت  اقدامات مناسب برای مقابله در برابر این ریسک ها و یا کاهش اثرات آنها اتخاذ گردد.

ایجاد محیطی امن برای ارائه نظرات مخالف: این امر باعث می شود که کارکنان به دور از هرگونه ترس و تنشی نسبت به ارائه نظرات و پیشنهادات خود اقدام نمایند. باید در نظر داشت که یک پیشنهاد می تواند به کار گرفته شود و نیز ممکن است قابل بکارگیری نباشد.

ارتقای کیفیت بیان مطالب:

برای ارتقای مطالب بیان شده در قالب ساختار سازمان ارائه پیشنهادات واضح و روشن  می توان کمک کننده باشد.

استفاده از تجزیه و تحلیل های علمی: ارائه اطلاعات بصورت علمی و آماری و بیان اطلاعات در قالب مفاهیم علمی و مهندسی نقش بسیار مهمی در متقاعد کردن مدیریت در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد داشت. ارائه داده و اطلاعت عددی به مدیریت ‌، به وی این امکان را می دهد که خود به تجزیه و تحلیل این داده پرداخته و حیطه های مورد شک و غیر مطمئن را شناسایی و توجه خاصی به آنها کند.

استفاده از بیان شفاهی برای سایر مسائل: اگر چه ارائه اطلاعات در قالب اعداد و داده های بسیار مفید می باشد اما در مورد مشکلات و مسائل و ریسک هایی که هنوز بخوبی شناخته و یا فرموله نشده اند، ‌بیان تشریحی و شفاهی و یا استفاده از شبیه سازی بسیار مفید می باشد.

ایجاد محیطی برای بهبود جریان بیان نظرات مخالف:  با تشویق برای انجام مباحثات باز  در گروه هایی  متشکل از افراد در داخل و خارج سازمان و نیز یک رهبر مناسب با سیستم بازخورد مناسب در سازمان می توان کیفیت بیانات و نیز شانس کاهش اثرات ریسک ها را بیشتر نمود.

تهیه و نشر ارزش های سازمانی:

تغییر ساختار سازمانی و نیز ارتقای کیفیت بیان مشکلات تا زمانیکه در جهت ارزش های سازمان نباشند اثر گذار نخواهند بود. ممکن است سازمان اعلام کند که نوآوری و ایمنی از اولویت بالایی برخوردار است، اما رفتار مدیریت نشان دهد که اولویت واقعی وی اهداف کوتاه مدت تولیدی است،‌ در اینصورت اعلام وی اثر چندانی نخواهد داشت.

آمادگی برای مواجه شدن به شرایط غیر منتظره:

سازمانها باید برای ریسک های پیش بینی نشده آمادگی داشته باشند.  از آنجاییکه این شرایط شناخته شده نیست ‌، لذا نمی توان برای چنین مواقعی برنامه ریزی نمود. اما  به منظور افزایش توانایی در چنین شرایطی موارد زیر پیشنهاد می شود:

افزایش قابلیت مقابله با هجوم مشکلات: در مسائل نظامی ‌، اثبات شده است که تصمیم گیری سلسله مراتبی از بالا به پایین و متمرکز برای رفع مشکلات بزرگ که بصورت آنی به وقوع می پیوندند کارساز نیست و چنین مشکلاتی باید توسط واحدهای غیر متمرکز و گسترده حل شود. 

سرمایه گذاری برای مواقع بروز مشکل: درد اغلب موارد ظرفیت سیستمهای ما بر اساس شرایط عادی و معمولی طراحی می شوند. به عنوان مثال سیستم تلفن همراه ظرفیت تماس در ظرفیتی متعادل و نرمال را دارد. اما در صورت رخداد حوادثی نظیر زلزله های بزرگ ‌، کمبود ظرفیت این سیستم به خوبی مشهود است. در واقع برخی برنامه ها برای هدایت در شرایطی هموار بسیار خوب عمل می کنند اما در صورتیکه اندکی ناهمواری و اختلال به وجود آید، برنامه نیز دچار اختلال می شود.

نوآوری هایی که مسیر سازمان را تغییر می دهند:

معمولا مدیریت تلاش می کنند تا بیشتر از آنچه معمول است انجام دهد، ولی بگونه ای که بهتر از قبل باشد ‌، سریعتر باشد و اقتصادی تر باشد. اما نوآوری انجام کارها به گونه ای کاملا متفاوت است. بنابراین ممکن است در نگاه اول تصور شود که نوآوری بر خلاف دیدگاه مدیریت است.

روزی هنری فورد می گفت، اگر من از مشتریان می پرسیدم که چه چیز می خواهید آنها می گفتن: اسب های سریعتر. برخی ممکن بود نوآوری را در این بدانند که به دنبال اسب های سریعتر و البته رام شده بگردند. اما از نظر من این کار بصورت اساسی شرایط را تغییر نمی داد. آن چیزی که مورد انتظار آنهاست ‌، چیزی کاملا متفاوت است. یک ماشین.

وقتی سازمان در نتیجه تغییر و تحویل در محیط خود  با چالش های اساسی در اهداف و ماموریت های خود روبرو می شود ‌، ممکن است لازم باشد مدیریت دست به نوآوری های رادیکالی و تند بزند.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٢۸ ‎ب.ظ روز ۳٠ امرداد ۱۳۸٥


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎