‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ 110- مصائب مگاپروژه ها در ایران چیست؟/بررسی شرایط تحریم و پساتحریم - دروس آموخته

110- مصائب مگاپروژه ها در ایران چیست؟/بررسی شرایط تحریم و پساتحریم

به لطف تحریم شرکت های پیمانکاری و اجرایی و همچنین مشاورین مهندسی با توجه به اجرای پروژه ها و ضرورت داخلی سازی رشد کردند اما شرکت های پیمانکار عمومی که عملا بار مدیریت ابرپروژه ها را به دوش می کشند، دچار مشکلات فراوان شدند.
 

"در ادبیات مدیریت پروژه به پروژه های با حجم بالاتر از یک میلیارد دلار " مگا پروژه یا ابر پروژه"می گویند. البته این تعریف در صنایع مختلف ممکن است متفاوت باشد، اما به صورت عمومی، این تعریف معیاری است که برای اکثر صنایع کاربرد دارد. از دیگر مشخصات این پروژه ها می توان به پیچیدگی آنها اشاره کرد که در تعریف پیچیدگی موارد زیادی مثل مدت زمان پروژه، پیچیدگی فنی و تکنولوژیکی، تعدد ذی نفعان و از همه مهمتر چند تخصصی بودن آنها اشاره کرد." این گفته های صادق روزبهی مدیر جوان فعال در پروژه های پارس جنوبی است.او در میزگرد خبری- تلگرامی "کفت وگوی نفتی" می گوید:نگاهی به تاریخچه این پروژه نشان می دهد، در ابتدا پروژه هایی که در دنیا تعریف می شدند با توجه به محدودیت تکنولوژی بسیار کوچک بودند،اما با پیشرفت تکنولوژی، پروژه ها کم کم پیچیده تر شدند. این پیچیدگی همزمان،با افزایش ریسک پروژه ها همراه شد. بالتبع کارفرمایان که اوایل پروژه ها را عمدتا بصورت امانی اجرا می کردند، برای انتقال ریسک پروژه ها، آنها را به پیمانکاران واگذار کردند. با بزرگ شدن پروژه ها و تخصصی شدن آنها کارفرمایان توان اجرایی و مدیریتی این پروژه ها را نداشتند و به سمت پروژه های دو عاملی و سه عاملی رفتند."مشروح این میزگرد به شرح زیر است:


با توجه به تعریف شما می شود نتیجه گیری کرد که فازهای پارس جنوبی هر کدام یک مگا پروژه هستند؟

 با تعریف رایج بین المللی همه فازهای پارس جنوبی جز مگا پروژه ها هستند. بصورت کلی تا قبل از شروع پروژه های پارس جنوبی ، دانش مدیریت ابر پروژه ها را نداشتیم. اولین تجربه ایران در اجرای مگا پروژ ها به فاز ١ پارس جنوبی برمی گردد. در آن زمان دانش مدیریت این پروژ ها در کشور وجود نداشت. به همین دلیل پتروپارس به عنوان اپراتور اصلی طرح از دانش متخصصان شرکت کاورنر برای مدیریت پروژه استفاده کرد. در واقع چیزی که ما امروز از دانش مدیریت پروژه داریم از آن زمان است. این روند با اجرای بقیه پروژه های پارس جنوبی به خوبی طی شد به گونه ای که بعدا توتال این دانش را به صورت کامل منتقل کرد. یکی از مشکلات عمده ما در این پروژه ها اول ریسک بسیار زیادی است که این پروژه ها و دیگری حجم بالای سرمایه گذاری مورد نیاز برای این پروژ ها است که با توجه به ریسک آنها، تحملش برای پیمانکار دشوار است.

در حال حاضر این ریسک در چه حوزه هایی وجود دارد که برای مجری مگا پروژه چالش بوجود می آورد؟

وقتی با شرکت هایی مثل دایلیم، هیوندایی، تکنیمونت و غیره کار می کنید، احساس می کنید که از همان ابتدای آماده سازی سایت، با نگاه کلانی که دارند، انتهای پروژه و مشکلاتش را می بینند. اما متاسفانه این دید هنوز به خوبی در مدیران ما نهادینه نشده و فقط مشکلات چند ماه آتی پروژه ها را می بینند. در مورد کار با شرکت های خارجی، باید بگویم که متاسفانه با تحریم و خروج شرکت های بین المللی و ضرورت مدیریت در شرایط جنگی کمی از مدیریت اصولی ابرپروژها دور شدیم.

این نکته در مدیریت پروژه، یعنی احاطه بر کل اجزا؛ این نگرش ناشی از چیست؟

احاطه کل بر اجزا ناشی از تجربه است و عدم ورود به جزییات. مدیر ابر پروژه باید ضمن اینکه شناخت عمیق از کار داشته باشد به شدت از ورود به جزییات خودداری کند و صرفا وقتش را صرف مدیریت اجزای کار بکند. این احاطه بر کار، از همان شروع پروژه که قرار است بسته های کاری تعریف شود، آغاز می شود و تا انتهای راه اندازی و هماهنگی بین بسته های کاری ادامه دارد.

اشاره کردید در این سالها در مدیریت پروژه ها عقب گرد داشتیم، علت چه بود؟

یکی از دلایل عقب گرد به شرایط جنگی پروژه ها بر می گردد ؛ یک پروژه را باید تحت هر شرایطی ولو با هزینه بالاتر از حد معقول و کیفیتی نازل تر با تکیه بر توان داخلی انجام بدهیم. دلیل دیگرمربوط به نظم گریزی ذاتی است که در بین بسیاری از ما وجود دارد وبراین اساس تمایل داریم بیشتر کارها به صورت هیاتی جلو برود تا منطبق بر اصول مدیریتی.الان ما در این شرایطی هستیم که اصول کاری ما همچنان بر اساس اصول بنا شده توسط توتال است، اما در غیاب شرکت های بین المللی با توجه به شرایط موجود دستکاری شده و تغییرات زیادی به خواست خودمان دادیم که عملا ما را ازمسیر منحرف کرده است.

  با این اوصاف بزرگترین چالش ما معضل نگرش به روش اجرای کار است؟

یکی از مهمترین مسایل کارگروهی، ضرورت هماهنگی و نگاه یکپارچه به همه اجزای پروژه است. از هزینه و زمان و کیفیت گرفته تا مسایل زیست محیطی و مسوولیت اجتماعی و غیره.

آیا در حوزه تجهیزات و کالا به نقطه ای در کشور رسیده ایم که مگا پروژه ها رفع نیاز شوند؟

قرار نیست برای موفقیت در پروژه همه اجزای پروژه را داخلی سازی کنید؛ نگاه یکپارچه که عرض کردم یعنی همین. شما در نهایت باید سعی کنید پروژه موفقی داشته باشید. یعنی باید به زمان و هزینه همزمان نگاه کنید. ممکن است در این بین برای کاهش ریسک سراغ وندور داخلی یا برعکس وندور خارجی بروید. اینکه بنده میگویم نگاه جنگی داریم یعنی همین که خودمان را مجبور کنیم حتما از وندور خاص خرید کنیم.

 منظور این است که با توجه به شرایط تحریم وضعیت تامین کالا چالش برانگیز است؟

همیشه تامین کالا مسیر بحرانی است، اما با توجه به واقعیات باید تصمیم گرفت. نمونه های زیادی وجود دارد که می توان با خرید داخلی این ریسک را کاهش داد و بالعکس نمونه های فراوانی می توان مثال زد که با خرید از وندور داخلی ریسک زیادی را به پروژه تحمیل کرد.

این موضوع بار مالی دو چندان ایجاد می کند وحی توجیه اقتصادی طرح را زیر سوال می برد...

بله درست است؛ اما همین شرایط دستاویز خوبی هم برای بسیاری شرکت هاست که افزایش هزینه های خودشان را جبران کرده و در نهایت هزینه همه این موارد از جیب دولت می رود.

برخی می گویند بودن خارجی ها برای اجرای طرحها لازم است؛ ما آیا نمی توانیم بدون آنها کار را جلو ببریم؟

می توانیم، اما باید هزینه این کار را هم بپردازیم. نمیشود انتظار داشت که یک شرکت ایرانی بیاید و در شرایط تحریم مثل توتال و شل کار کند اما با همان هزینه ها.

  خوب شرکت های بزرگی مثل پتروپارس، اویک، سپانیر، تاسیسات دریایی  یا مپنا اینها چگونه از پس این چالشها برمی آیند؟

به سختی، شما ببینید کدام یک از این شرکت ها بدون حمایت وزارت تفت می تواند روی پای خودش بایستد. به جرات می گویم هیچکدام. به خاطر اینکه فاینانسر دولت است و پول را دولت می دهد.

-در صورت شرایط غیر تحریم چطور؟ آیا می توانند مثل خارجی ها کار کنند با هزینه ،کیفیت و زمان مورد نظر؟

سوال خوبی کردید. جوابش در یک کلمه است؛خیر!

چرا؟

چون ما یاد گرفتیم پر خرج و پر هزینه و در شرایط چریکی کار کنیم. یعنی یادمان رفته در شرایط نرمال چطور باید کار کرد. لذا در دوران پسا تحریم، قطعا تاب رقابت با این شرکت ها را نداریم.

این مشکل به نهادینه نشدن دانش مدیریت پروژه مربوط است؟

بخش زیادی از این مشکل به عدم اعتقاد مدیران ارشد درباره لزوم نظم پذیری سازمانی بر می گردد که در سازمان های پروژه محور خود را در قالب ضعف دانش مدیریت پروژه نشان می دهد. در زمانی که تحریم نبودیم، شرکت های بین المللی در زمینه آموزش انصافا کارهای  ماندگاری کردند. اما متاسفانه بعد ازآن با توجه به مشکلات مالی فراوان پروژه ها،عمدتا از این بخش غافل ماندیم.

خوب از شرایط تحریم بگذریم. مگاپروژه ها عظیم اند و پیچیده، سرمایه زیاد می خواهند و تنوع مشاغل و تخصص. سیستم اموزشی ما برای این پروژه ها چه کرده؟

آن چیزی که الان در ذهن مدیران درباره آموزش شکل گرفته، محدود به چند دوره تئوری است که البته اگرچه بی اثر نیست اما به اندازه هزینه ای که می شود، اثرگذاری ندارد. در مورد دانشگاه ها هم متاسفانه وضع از این اسفناک تر است . همین آموزش های نیم بند را هم موسسات آموزشی غیر دانشگاهی ارایه می دهند.

 یک وجه دیگر مگا پروژه ها دانش مهندسی اس؛آ یا شرکتهای داخلی در این زمینه عملکرد قابل قبولی دارند؟

با توجه به حجم پروژه هایی که در مدت تحریم،توسط ایرانی ها اجرا شده ،می توان گفت که در بخش طراحی تفصیلی پیشرفت خیلی خوبی داشتیم و دانش خوبی کسب شده اما در طراحی پایه همچنان مشکل داریم.

یعنی در زمینه دانش فنی لایسنس نداریم؟

نخیر. یکی از مشکلات عمده ما همین لایسنس است. بارها مسىىولین نفت اذعان کردند که ما تا به حال حتی ٧-٨ بار یک لایسنس را خریداری کردیم اما هنوز وابسته ایم.

و درنهایت جمع بندی شما؟

تا قبل از تحریم دانش مدیریت پروژ های نفت و گاز به خوبی توسط شرکت های بین المللی به کشور منتقل شد، اما با شروع تحریم و خروج این شرکت ها و محدودیت های ناشی از تحریم از یک سو و عدم نهادینه شدن این دانش از سوی دیگر عملا در مدیریت ابر پروژ ها مسیر مناسبی را طی نکردیم و استراتژی مشخصی نداشتیم. البته در این مدت به لطف تحریم شرکت های پیمانکاری و اجرایی و همچنین مشاورین مهندسی با توجه به اجرای پروژه ها و ضرورت داخلی سازی رشد کردند اما شرکت های پیمانکار عمومی که عملا بار مدیریت ابرپروژه ها را به دوش می کشند، دچار مشکلات فراوان شدند و قطعا این شرکت ها در دوران پسا تحریم برای اجرای پروژه در شرایط رقابتی دچار مشکل خواهند شد.

 

منبع: 

http://www.khabaronline.ir/detail/426225/Economy/energy

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٢:٤٥ ‎ق.ظ روز ٢٧ خرداد ۱۳٩٤


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎