‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ 97- تهیه منشور برای پروژه - دروس آموخته

97- تهیه منشور برای پروژه

نویسنده: Todd Fuller, PMP

تهیه منشور پروژه یکی از گام­هایی است که اغلب هنگام شروع پروژه ­ها در سازمان­ ها نادیده گرفته می­شود. تجزیه و تحلیل ریشه­ ای علل شکست پروژه ­ها، معمولا "چشم انداز ضعیف" یا " عدم وجود منشور پروژه" را به عنوا ن یکی از دلایل مهم در شکست پروژه­ ها و یا به بیراهه رفتن آنها شناسایی کرده ­اند.

با داشتن این دانش نسبت به موضوع، چرا تهیه یک منشور خوب برای پروژه، این همه مشکل است؟ قطعا این امر به دلایل پیچیده فنی نظیر پیدا کردن نرم افزاری برای مستند کردن اطلاعات، نمی­تواند باشد. بسیاری از پروژه ­ها بنا به دلایل اندکی از داشتن منشور مناسب بی ­بهره هستند که در ادامه به بیان این دلایل می­ پردازیم.

 

 

 


 

مدیران کسب و کار که حمایت مالی پروژه را بر عهده دارند، با مدیریت پروژه آشنایی کافی ندارند. پرداختن و علاقه ­مندی به پروژه ­ها تنها بخشی از وظایف کاری مدیران کسب و کار است. این افراد به دنبال نتیجه هستند. در بسیاری از موارد، در هنگام بروز مشکلات، با تخصیص یک نفر برای حل آن (مثلا یک مدیر پروژه)، مسئولیت خود را انجام شده می­ دانند. اگر تهیه منشور پروژه وظیفه پشتیبان مالی پروژه باشد، وی برای تهیه منشوری که به عنوان پایه و اساس فعالیت­ های آتی پروژه عمل خواهد کرد، نیاز به آموزش دارد.

اغلب معلوم نیست که در یک سازمان چه کسی مسئول تهیه منشور است. وقتی مدیر کسب و کار مسئله (تهیه منشور)  را به فرد دیگری (مثلا مدیر پروژه) تخصیص داد، به کارهای دیگر پرداخته و تهیه منشور را رها می­کند. در این نقطه، قانون 50% وارد بازی می­شود: اگر یک کار را به 2 نفر بصورت مساوی واگذار کنید، هر کدام از این افراد تنها 50% مسئولیت تکمیل آن را بر عهده می ­گیرند. بنابراین لازم است که مسئول تهیه منشور پروژه در متدولوژی مدیریت پروژه به خوبی مشخص شود.

تهیه منشور پروژه مسئولیت مدیر پروژه است، معمولا منشورهای تهیه شده برای پروژه ­ها بصورت ناقص تهیه می­ شوند که همین امر باعث بوجود آمدن چشم اندازی تیره از همان ابتدای کار می­ شود. در بسیاری از موارد، مدیر پروژه در ابتدای شکل ­گیری پروژه، در جریان مباحثات تجاری نمی­ باشد. با تخصیص مدیر پروژه، بازگشت به موضوعاتی که هم اکنون به اتمام رسیده تلقی می­ شود و بررسی مجدد آنها، برای مدیر پروژه یک ضعف به حساب می­­ آید. در چنین مواقعی چگونه مدیر پروژه می تواند گام­ های بلندی برای به حرکت درآوردن پروژه بردارد؟ مرور مجدد موارد کلی نظیر اهداف کسب و کار، آرمان­ها و عوامل کلیدی موفقیت می ­تواند بسیار زمان­بر و رویه ­مند باشد و منجر به نتیجه نگردد. در نتیجه بسیاری از مدیران پروژه با این احساس ناخوشایند در پروژه به پیش می­ روند که گویا چیزی را در آن از دست داده ­اند.

به عنوان یک مدیر پروژه، نقش و مسئولیت شما در هنگام تهیه منشور برای پروژه چیست؟ از آنجاییکه ممکن است شما کنترلی روی وجوه مورد نیاز برای پشتیبانی مالی از پروژه نداشته باشید، احتمال دارد که تمایل زیادی به تهیه منشور برای آن را نیز نداشته باشید.

مدیران کسب و کار اغلب منشورهای نامناسبی را تهیه می­کنند. ولی این بدان معنا نیست که شما باید این نواقص و کاستی ­ها را قبول کرده و کار خود را ادامه دهید. به یاد داشته باشید که شما مسئول نهایی موفقیت پروژه هستید. بنابراین به نفع شما است و البته مسئولیت شما است که که قبل از صرف تلاش، زمان و هزینه بیشتر اطمینان حاصل نمایید که منشور مناسب را در اختیار دارید.

در اینجا چند مورد از مواردی که باید در تهیه منشور پروژه در نظر داشت آمده است. اگر سازمان شما با مفاهیم مربوط به منشور پروژه آشنا نیست، باید این مفاهیم را آرام آرام بیان کرده و این فرآیند را بدون نام بردن از عبارات رسمی نظیر منشور، ماموریت­ های سازمان و یا سند چشم انداز، اجرا کنید.

 


گام 1: شناسایی یک حامی برای پروژه

باید یک مدیر کسب و کار وجود داشته باشد که به اندازه کافی به پروژه علاقه داشته و مسئولیت تامین مالی پروژه را بر عهده داشته و همچین نماینده سایر اعضای تیم مدیریت باشد. این فرد باید با اهداف و نیازمندی­ های کسب و کار پروژه آشنا باشد. اگر نتوانید چنین کسی را پیدا کنید، حتما مشکلی وجود دارد. پروژه­ ها به منظور دستیابی به اهداف کسب و کار اجرا می­شوند. اگر کسی وجود نداشته باشد که نگران این اهداف باشد، مدیریت باید این سوال را بپرسد که اصلا برای چه کاری این پروژه را انجام می­دهید؟

گاهی اوقات مدیران پروژه در چنین موقعیتی قرار می­گیرند که یک مدیر پروژه با چندین مدیر کسب و کار (حامی) طرف می­شود. اگر در پروژه­ای با چنین شرایطی (بدون یک حامی مشخص در رده مدیریتی) مواجه شدید، بهترین راه حل این است که هرچه سریعتر یک حامی را تعیین کنید. بدون داشتن یک حامی در پروژه بزودی در پروژه دچار مشکل خواهید شد. کمتر مدیر پروژه­ای وجود دارد که بتواند در برابر درخواست­ های مدیران کسب و کار دوام بیاورد و بتواند همه تغییرات دلخواه آنها در محدوده پروژه را برآورده کند.

یک مدیر پروژه بدون داشتن یک حامی، از سوی مدیران کسب و کار به عنوان یک منبع آزاد برای انجام هرکاری که حتی بی­ربط به اهداف اصلی پروژه هم می­ باشد، تلقی می­گردد. این امر منجر به پروژه­ای می­شود که اهداف و ذینفعان بسیار زیادی دارد و یک مدیر پروژه تلاش می­کند تا خواسته­ های افراد بسیار زیادی را برآورده کند.

 

گام 2: تخصیص یک مدیر پروژه مشخص

خوشبختانه این کار انجام شده است، چون شما در پروژه هستید (فرض کردیم شما مدیر پروژه هستید). این بخش از تهیه منشور پروژه اغلب خارج از کنترل مدیر پروژه است ولی مواردی وجود دارد که ممکن است بر روی آن اثرگذار باشید.

مدیران پروژه باید در زودترین زمان ممکن قیب از شروع فرآیند برنامه­ ریزی تعیین شوند. مدیران تجاری اغلب فرض را بر این می­گذارند که برنامه ­ریزی آرمان­ها، اهداف، عوامل کلیدی موفقیت و سایر موارد کلی پروژه و کسب و کار فقط و فقط در حیطه مسئولیت آنها است. با این حال، حتی اگر مدیر پروژه در هنگام تهیه این موارد شنونده باشد و کار دیگری نکند، حضور وی می­ تواند تاثیر زیادی در ارتقای توانمندی­ های وی در مدیریت پروژه در آینده داشته باشد، مخصوصا در موقعی محدوده پروژه از آنچه برنامه ­ریزی شده است به آرامی خزش کند.

شما به عنوان مدیر پروژه باید مدیران کسب و کار را مجبور کنید که شما را در زودترین زمان ممکن در فعالیت­های مربوط به انتخاب پروژه و فرآیند تهیه منشور پروژه دخیل کنند. موفقیت شما به این کار بستگی دارد.

 

گام 3: مستند کردن نیازهای کسب و کار پروژه

درصورتیکه پروژه هم اکنون یک پشتیبان مالی دارد، ممکن است فرض را بر این بگذارید که نیازهای کسب و کار آن مستند شده ­اند. اما این مورد همیشه صادق نیست. گاهی اوقات پشتیبان مالی پروژه منافع پروژه را می­داند ولی بصورت رسمی آن را مستند نکرده است. اگر این پشتیبان مالی، شرکت را ترک کرده و یا ارتباط وی با پروژه قطع شود، در صورتیکه نیازهای کسب و کار پروژه شفاف نشده باشد، چه کسی می­تواند این کاستی را جبران کند. در این صورت، پروژه چگونه می­تواند از گردبادهایی که سازمان را تهدید میکند، جان سالم به در برد. در صورتیکه نیازهای کسب و کار پروژه به خوبی مستندسازی شده باشند، حتی مدیر پروژه نیز می­تواند ارزش و اهمیت پروژه را برای سازمان به خوبی تشریح و از آن دفاع کند.

درک ارزش ­های تجاری پروژه باعث می­ شود که شما و تیم پروژه همیشه با انگیزه بمانید. وقتی که اهداف پروژه تاثیر مهمی داشته باشد، بیشتر افراد با بهره­ وری بالاتر کار می­کنند. حتی اگر اهداف خیلی بزرگ هم نباشند، داشتن درک روشنی از ارزش­ها و منافع پروژه باعث می­شود اعضای تیم به نسبت حالتی که افراد نسبت به علت اجرای پروژه دانش کافی ندارند، انگیزش بیشتری داشته باشند.

در مواردی که مشخص شود که ارزش تجاری پروژه پایین است و یا اصلا هیچ ارزش تجاری در آن وجود ندارد (چنین پروژه­ هایی واقعا وجود دارند!)، بهتر است که این موضوع را هرچه زودتر فهمیده و از صرف زمان و هزینه غیر ضروری توسط سازمان برای آن پروژه جلوگیری کنید. در صورتیکه سازمان به هر دلیلی پروژه را شروع کرده است، به عنوان یک مدیر پروژه شما موظف هستید که ریسک کاهش بودجه برای پروژه را همیشه در نظر داشته و برای آن برنامه ­ریزی کنید.

 

اجزای یک منشور خوب

چه پشتیبان مالی پروژه بخواهد منشور پروژه را بنویسد یا مدیر ارشد یا مدیر پروژه و یا هر کس دیگر، یک منشور خوب باید در بردارنده موارد زیر باشد:

 

نیازهای کسب و کار پروژه: همانگونه در بالا بدان اشاره شد، این هدف اصلی­ ترین هدف از تهیه یک منشور می­ باشد. بدون داشتن یک نیاز شفاف و مستند شده برای کسب و کار، پروژه همانند یک کشتی بدون قطب­ نما در آب­های ناشناخته می­باشد. نیازمندی­های کسب و کار باید نشان دهنده نوع منافعی باشد که پروژه برای سازمان ایجاد خواهد کرد، مانند کاهش در هزینه ­ها، افزایش درآمد و یا افزایش رضایت مشتری.

 

طرح کسب و کار: طرح کسب و کار باید نیازمندی­ های کسب و کار را بصورت ریالی (دلاری، پوند، یورو و غیره) نمایش دهد. سازمان شما برای نشان دادن طرح­ های کسب و کار باید فرمت­ های استاندارد داشته باشد تا بتوانید از این طریق چندین پروژه را برای انتخاب با یکدیگر مقایسه کند.

 

محدوده پروژه بصورت کلی: این بخش باید بر اساس اطلاعاتی که از پشتیبان مالی پروژه به دست آمده است، تهیه شود. از آنجاییکه پشتیبان مالی، پول مورد نیاز برای پروژه را تامین می­کند، مهم است که قبل از آنکه در معرض خواسته ­های سایر ذینفعان قرار بگیرید، نگرش وی از پروژه را بخوبی درک کنید. همچنین از آنجاییکه ممکن است نیازهای کسب و کار بسیار کلی و بزرگ باشند، محدوده پروژه می­تواند به حیطه­ های تخصصی محدود باشد.

 

عوامل بحرانی موفقیت: کلیه جنبه­ های کسب و کار، پروژه، تیم پروژه، زمانبندی، اقلام قابل تحویل و غیره را که در صورت عدم دستیابی به آنها به موفقیت پروژه آسیب خواهد رساند را شناسایی و مستندسازی کنید.

عوامل بحرانی موفقیت که به خوبی درک شده و مستند شده اند، در موقع تصمیم ­گیری­ های دشوار در خصوص محدوده، زمان، هزینه و کیفیت به تعیین تکلیف در خصوص تعیین مسیر حرکت پروژه کمک ساز خواهند بود.

 

فرضیات و محدودیت­های پروژه: این محدودیت­ها و فرضیات را در ابتدای پروژه مستند کرده و هر از چندگاهی آن را مجددا مرور کنید. در این مرحله، این محدودیت ­ها باید نشان دهنده محدودیت­ ها در سطح پروژه باشند، مانند محدودیت­ های سرمایه­ ای پروژه، تاریخ های تکمیل مورد نیاز و یا نیازهای کیفی.

 

اختیارات مدیر پروژه: در منشور پروژه باید مسئولیت مدیر پروژه به منظور روشن کردن نقش وی در مواجهه با ذینفعان و سازمان، مشخص گردد. بدون شرح این اختیارات، پروژه تنها متکی بر مهارت­ های فردی مدیر پروژه خواهد بود. اگر تنها یک نقش وجود داشته باشد که باید برای تکمیل موفق­ آمیز پروژه شفاف گردد، آن نقش، نقش مدیریت پروژه است.

 

امضاء: ممکن است اینگونه تصور شود که امضاء گرفتن بر روی منشور پروژه یک کار فرمالیته است که اگر هم انجام نشود، مشکل خاصی بوجود نمی­ آید (مانند تهیه منشور پروژه در نگاه اول). اما این چنین نیست. امضای منشور پروژه به این معنا است که "من اطلاعات موجود در این منشور را خوانده، فهمیده و با آن موافق هستم". منشور بدون امضاء، تنها یک سند برنامه ­ریزی مانند بسیاری اسناد دیگر است که ممکن است توسط سایر ذینفعان بررسی شده و یا نشود. بدون امضای پشتیبان مالی و مدیریت بر روی منشور پروژه، چگونه ذینفعانی که ارتباط نزدیکی با پروژه ندارد می ­توانند دید روشنی از اهمیت پروژه در سازمان داشته باشند.

 

نظرات متفاوتی در خصوص اینکه چه کسی مسئول تهیه منشور پروژه است وجود دارد. در تئوری، بهترین گزینه آن است که پشتیبان مالی پروژه منشور پروژه را تهیه کند، اما در واقعیت اغلب پس از شناسایی نیازهای کسب و کار (بصورت سطحی) و تعیین مدیر پروژه، این کار به مدیر پروژه تفویض می ­شود. اگر منشور پروژه بصورت منظم و با دقت و مشارکت ذینفعان مهم و مناسب تهیه شود، اینکه چه کسی آن را می ­نویسد و یا بر فرآیند تهیه آن نظارت می­ کند،‌ اهمیت کمتری پیدا می­ کند.

 

منتشر شده در شماره 1 خبرنامه مدیریت پروژه

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱۱:٤۱ ‎ق.ظ روز ۱ امرداد ۱۳۸۸


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎