‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ دروس آموخته

۴۴- متدولوژی آبشاری

این متدولوژی در سال 1970 توسط دکتر Winston Royce به منظور کمک به پروژه های توسعه نرم افزار ارائه گردید. از آن تاریخ، اصلاحاتی در این متدولوژی صورت گرفت. هم اکنون این متدولوژی کاربرد وسیعی در پروژه های نرم افزاری دارد.

در این متدولوژی، فاز های اصلی پروژه بصورت پشت سر هم نمایش داده می شوند. اولین فاز در قسمت بالا سمت چپ قرار گرفته و فاز های بعدی به ترتیب در قسمت پایین و سمت راست فاز قبلی قرار می گیرند. هر فاز یک محصول کاری می باشد. در انتهای هر فاز، نتایج آن فاز در قالب اسناد و یا اقلام قابل تحویل برای اجرای فاز بعدی به کار گرفته می شوند. در اصلاحاتی که در این متدولوژی صورت گرفت سعی شد مواردی همچون تست و تضمین کیفیت به آن اضافه گردد. به همین دلیل نسخه های پر کاربرد این متدولوژی،  دارای یک مکانیزم بازخور اصلاحی در خود هستند.

            متدولوژی آبشاری

فازهایی که باید در این متدولوژی مورد استفاده قرار گیرند عبارتند از:

-         تجزیه و تحلیل نیازمندی ها

-         طراحی

-         تست کدها و مجموعه کدها

-         تست های انتهای هر قسمت

-         تست کل سیستم

سه رویکرد مختلف از این متدولوژی موجود است که البته با توجه به زمان تکمیل پروژه انتخاب می شوند.

بدون همپوشانی: در این روش هیچ همپوشانی بین فازها نیست و هر فازی باید درست بعد از اتمام فاز قبلی آغاز شود. در این رویکرد اقلام قابل تحویلی همچون تحویل و بررسی فازها در این رویکرد گنجانده می شوند.

همپوشانی تک فازی: در این روش فازهای همسایه امکان همپوشانی دارند. این نوع همپوشانی در متدولوژی آبشاری معمول است.

همپوشانی چند فازی: در این روش امکان همپوشانی با چند فاز وجود دارد. در این رویکرد مدیریت اقلام قابل تحویل و فعالیتهای بسیار مشکل بوده و نیاز به یک مدیر پروژه خبره دارد. در صورت برخورد به مشکل در این رویکرد امکان برگشت به عقب به سادگی میسر نیست.

از معایب این روش آن است که کار را برای مدیر پروژه آسان و برای مشتری سخت می کنند. به عنوان مثال در یک پروژه ساختمانی تهیه جزئیات زمان زیادی طول می کشد و مشتری زمانی می تواند محصول نهایی را تصور کند که آن محصول تقریبا ساخته شده است. زیرا کلیه فعالیت های طراحی و توسعه محصول در طول اجرای پروژه انجام می شود. بنابراین در صورتی که مشتری درخواست تغییر کند، یا خیلی دیر شده است یا اعمال آن بسیار پیچیده است.

محاسن متدولوژی آبشاری به شرح ذیل می باشند:

-         امکان قراردادن نقاط کنترلی فاز به فاز را در اختیار می گذارد

-         لازم است برای شروع فاز بعدی حتما فاز قبلی را تکمیل کنید.

-     از آن می توان در یک رویکرد تکراری نیز استفاده نمود. (به این معنا که در هر فاز از پروژه این رویکرد را در نظر گرفت و یکبار کلیه مراحل فوق را انجام داد)

معایب متدولوژی آبشاری به شرح ذیل می باشند:

-         کمترین بازخور در بین فازهای پروژه وجود دارد.

-         نتایج را فقط در انتهای چرخه حیات پروژه می توان دید.

-         هر فازی با یک مایلستون بسیار سخت تعیین می شود.  

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:۳٦ ‎ق.ظ روز ٢٦ آبان ۱۳۸٥


۴۳- انتقال قریحه رهبری

چند وقت پیش مقاله ای در مجله گزیده مدیریت مطالعه می کردم که مقاله جالبی بود و تصمیم گرفتم خلاصه آن مقاله را در اینجا بیاورم و اگر فرصت شد نظر خودم را در مورد این مقاله هم در انتها بیاورم. لازم به ذکر است که این مجله ترجمه ای از مجله Harvard Business Review  است که این مقاله در شماره 61 این مجله چاپ شده است.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

 

در این مقاله به بررسی عملکرد 20 تن از مدیران جنرال الکتریک پس از جدا شدن از این شرکت و تصدی سمت های مدیریت در سایر شرکت ها پرداخته است. این بررسی به این دلیل انجام شده است که مشخص شود آیا قریحه و ویژگی های مدیریتی که یک مدیر موفق در یک سازمان داشته است، با تغییر سازمان و ورود به سازمان دیگر قابل انتقال است و در واقع یک مدیر در چه صورت با انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر می تواند موفقیت خود را در سازمان جدید نیز تکرار کند. آیا لزوما یک مدیر موفق در یک سازمان در صورت تصدی پست های مدیریتی در سازمان های دیگر نیز موفق خواهد بود. در این پژوهش به این دلیل مدیران جنرال الکتریک مورد بررسی قرار گرفته اند که ذاتا شرکت جنرال الکتریک شرکتی مدیر پرور و در واقع صادر کننده مدیر به سایر سازمان ها است و از این نظر در ایالات متحده رتبه اول را دارد. البته شرکت هایی مثل موتورولا و غیره نیز در رده های بعدی هستند. از بین مدیران موفقی که از جنرال الکتریک به سایر سازمان ها و شرکت ها رفته اند برخی توانسته اند موفقیت های قبلی خود را در سمت و سازمان جدید خود تکرار کنند و برخی نیز در این مهم نا موفق بوده اند.

 

در این مقاله تجربیات، مهارت ها و تخصص های (قریحه) مدیر به چند دسته کلی تقسیم شده است که برخی از این قریحه ها قابل انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر است و برخی دیگر قابل انتقال نیستند. این قرایح عبارتند از:

 

قریحه راهبردی:

 

ویژگی ها و قرایح راهبردی، آن دسته از ویژگی های مدیریتی هستند که نقش عمده در جهت گیری های مدیر و تصمیم گیری های وی را در تعیین سیاست های وی بر عهده دارند. در این مقاله مهارت های راهبردی به سه دسته تقسیم شده اند:

 

- هزینه پا Cost Controller: مدیرانی که سیاست های مدیریتی آنها بر اساس کنترل و پایش هزینه ها می باشد.

 

- رشد دهنده Grower:  مدیرانی که سیاست های مدیریتی آنها بر اساس توسعه کسب و کار، بازار و غیره می باشد.

 

- مدیر دوره ای Cycle Manager

 

 

میزان تطابق قرایح مدیریتی مدیر با نیازی که یک سازمان در هنگام تصدی سمت توسط وی دارد، در موفقیت آن مدیر تاثیر گذار است. در صورتیکه نیاز راهبردی سازمان منطبق بر تجربه راهبردی مدیر منتخب باشد، میزان نرخ بازده نا متعارف سالانه به طور متوسط تا 14.1 درصد افزایش یافته و در مواردی که این دو با هم منطبق نبوده اند، این میزان به منفی 39.8 درصد نزول کرده است. این میزان بیشترین تاثیر درصد منفی را در بین سایر قریحه ها داراست.

 

 قریحه صنعتی:

 

 

این قریحه به تجربیات و علو دانش خاص مدیر در صنعت مورد نظر می پردازد. به عنوان مثال مدیری که در صنعت خودرو سازی فعالیت و تجربه داشته است، به خوبی به قوانین، استانداردها، نحوه عملکرد و ویژگی های صنعت خودرو سازی واقف است. در صورتیکه این مدیر به صنعت مواد غذایی منتقل شود امکان انتقال تمام و کمال این تجربیات را ندارد. جنبه دیگر از این قریحه آشنایی با مشتریان و خواسته های آنان می باشد. بر اساس این تحقیق هر گاه مدیری به صنعتی مشابه نقل مکان کرده است میانگین بازده نامتعارف سالانه شرکت به 8.8 درصد افزایش پیدا کرده است و در مواقعی که به صنعتی دیگر رفته است این بازده به منفی 29.1 درصد رسیده است.

 

قریحه ارتباطی:

 

 

سرمایه اجتماعی ایجاد شده توسط مدیران در دوران مسئولیت، یعنی برقراری پیوند با سایر مدیران، دارای ارزش زیادی است. البته این مهارت ها به مهارتهای خاص شرکت (که در ادامه خواهد آمد) دارای همپوشانی زیادی است. در این تحقیق مدیرانی که این سرمایه را به وسیله به همراه بردن برخی از افراد تیم مدیریتی خود، منتقل می کنند موفقیت بیشتری داشته اند. بر اساس این تحقیق مدیرانی که با تیمی شامل تعداد سه یا بیشتر مدیر به شرکت دیگری نقل مکان کرده اند، توانسته اند بازده نا متعارف سالانه را به 15.7 % برسانند در صورتیکه مدیرانیم که تنها یک یا هیچ مدیری از مدیران تحت نظر خود را منتقل کرده اند، بازده نامتعارف سالانه منفی 16.6 داشته اند.

 

قریحه شرکتی:

 

 

آخرین قریحه مربوط می شود به ویژگی های خاص یک شرکت نظیر رویه ها، روال ها، فرهنگ سازمانی و هنجارهای غیر رسمی که در یک سازمان وجود دارد. این قرایح خاص یک شرکت بوده و می تواند در موفقیت مدیر تاثیر گذار باشد. اما با توجه به سطوح اختیار و قدرت مدیر، وی توانایی پیاده سازی این رویه ها و دستورالعمل ها و هنجارها را در محیط جدید دارد. به عنوان مثال یک مدیر به محض تصدی سمت جدید می تواند سیستم مدیریت مطابق با میل و خواسته خود را در سازمان جدید پیاده سازی کند. اما این امر از اختیار یک کارشناس جدید خارج است. در این تحقیق بازده نامتعارف سالانه شرکت هایی که از این نظر شبیه و الگو گرفته شده از جنرال الکتریک بودند با انتقال مدیر جنرال الکتریک به 17.5 درصد رسید و این مورد در مورد شرکتهایی که تجانسی به فرهنگ و ساختار و سیستم مدیریت جنرال الکتریک نداشتند به منفی 37.7 درصد رسید.

 

قریحه در مدیریت عام:

 

 

این قریحه عبارتست از مهارت های مدیریتی در گرد آوری، پرورش و بکارگیری منابع انسانی، مالی و فنی.  افراد علاوه بر تخصص های کاری باید در رهبری و تصمیم گیری نیز توانمند باشند. گرچه این مهارت به کلی قابل انتقال دادن است اما مدیران باید علاوه بر این مهارت ها باید مهارت های عام دیگری نظیر تعامل با سرمایه گذاران و بازار بورس و نیز با هیات مدیره  و غیره را نیز دارا بوده و بتوانند با خود منتقل کنند.

 

 

بر اساس این تحقیق کلیه قریحه های یک مدیر را می توان در مجموعه ای به نام سبد قریحه ها و یا سرمایه انسانی مدیر در نظر گرفت. این قریحه ممکن است  با انتقال مدیر از سازمانی به سازمان دیگر قابل انتقال باشند با نباشند. ترتیب انتقال پذیری این قرایح با انتقال از سازمانی به سازمان دیگر عبارتند از: 1- قریحه در مدیریت عام   2- قریحه راهبردی   3- قریحه صنعتی    4- قریحه ارتباطی   5- قریحه خاص شرکت که اغلب غیر قابل انتقال است.  

 

 

 

 

اگر چه این مقاله به خوبی توانسته قرایح مدیریتی را دسته بندی و میزان تاثیر گذاری آن را در میزان موفقیت در جابجایی آنها مورد بررسی قرار بدهد، اما به نظر می رسد اولا تعداد کم نمونه انتخاب شده و نیز انتخاب این نمونه ها از یک جامعه (مثل جنرال الکتریک) کمی نتایج این تحقیق را با شک مواجه می کند.

 

از نظر خود من مواردی همچون میزان موفقیت قبلی مدیر (تاثیری که این موفقیت ها و شهرت و آوازه آن بر روی کارکنان سازمان جدید می گذارد) جدای از موارد بالا می تواند در میزان موفقیت یک سازمان موثر باشد. بعلاوه ویژگی های شخصیتی مدیر نظیر اخلاقیات، منش ها و میزان انعطاف پذیری وی در تصمیم گیری با توجه به شرایط بوجود آمده نیز می تواند اثر مثبت بر روی عملکرد وی بگذارد. مدیری را فرض کنید که به عنوان مثال از صنعت خودرو سازی به صنعت داروسازی منتقل شود. اگرچه قرایح صنعتی و شرکتی و حتی ارتباطی با وی منتقل نمی شود، اما وی می تواند با رفتار و منش خود به خوبی روابط مناسب را با مدیران همکار جدید خود برقرار نموده و با استفاده از انعطاف پذیری شخصیتی و توانایی تطبیق خود و تصمیمات خود با شرایط محیط، وی همچون مدیری که از صنعت مشابه به این صنعت وارد شده می تواند توانایی خود را به ظهور برساند.

 

لذا به نظر می رسد بتوان با بررسی های بیشتر جنبه های تاثیر گذار بیشتری را در این موارد شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.

 

از این تحقیقات می توان به خوبی برای انتخاب مدیران موفق برای سازمان های جدید با توجه به ویژگی ها و قرایح مدیر و نیز شرایط سازمان بهره گرفت و از انتخاب کورکورانه مدیران برای هر پست و سمتی در هر سازمانی جلوگیری نمود. کاری که امروزه بطور غیر علمی و بسیار فراوان انجام می شود. مدیری که در وزارت راه و ترابری بوده مسئول ورزش کشور می شود و هزاران مثال دیگر از این دست. به امید روز یکه تصمیمات ما در جامعه علمی تر و منطقی تر گردد.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٢۱ ‎ق.ظ روز ۱٩ آبان ۱۳۸٥


۴۲- متدولوژی های مدیریت پروژه (۲)

 

در ادامه بحث معرفی متدولوژی های مدیریت پروژه امروز قصد دارم یکی دیگر از متدولوژی هایی که به شما گفتم را معرفی و توضیح کوتاهی در مورد آن به شما بدهم. قبل از این لازم است که بنا به درخواست دوست عزیزم جناب آرنوش شاکری، لیست متدولوژی هایی که احتمالا در آینده در مورد آنها صحبت خواهم کرد را ارائه بدهم. البته ممکن است با توجه به منابعی که در دست دارم و همچنین منابعی که به دست می آورم و حجم مطالب، این لیست کم یا زیاد بشود.

 

  • متدولوژی تک چرخه ای

     

  • متدولوژی V شکل

     

  • متدولوژی آبشاری

     

  • متدولوژی حلزونی

     

  • متدولوژی SSADM (که در واقع پروژه پایانی خودم هست)

     

  • متدولوژی پرامیس

     

  • غیره

     

 

متدولوژی V شکل:

 

چهارچوب مدل Vشکل،  یک رویکرد مبتنی بر تست است که با هر سیستم مدیریت پروژه و یا هر متدولوژی توسعه سیستمی قابل استفاده می باشد. در این متدولوژی از مرحله تعیین نیازمندی ها تا مرحله تست و تحویل نهایی، بیشترین تاکید بر روی کیفیت می باشد. در این متدلوژی تمرکز بر روی انجام تست در طول چرخه حیات پروژه، تعیین پیشاپیش نیازمندی های تست و نیز تعیین پیشاپیش شناخت خطاها  می باشد. در این مدل، ‌اقلام قابل تحویل عمده در پروژه  شناسایی، ‌ارزیابی ، اعتبار سنجی و تست می شوند. در این مدل فعالیت ها در صورتی از یک مرحله به مرحله بعد می روند که اقلام قابل تحویل پروژه در آن مرحله کلیه نیازمندی های مورد نظر را برآورده کرده باشند.

 

هدف از بررسی و تایید فرآیند در هر مرحله  آن است که تا حد امکان خطاهای بوجود آمده در طول چرخه حیات پروژه، شناخته و رفع گردند.  

 

این متدولوژی به دلیل آنکه در یک مجموعه مرحله (Phase Down) فعالیت های توسعه اقلام قابل تحویل و در مجموعه مرحله بعدی (Phase Up)  فعالیتهای مربوط به تست و تصدیق اقلام قابل تحویل انجام می پذیرد ، به متدولوژی V شکل معروف شده است. (شکل زیر)

 

 

متدولوژی V شکل

 

 

 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:۱۳ ‎ق.ظ روز ٢ آبان ۱۳۸٥


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎