‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ دروس آموخته

۴۱- متدولوژی های مدیریت پروژه (۱)

امروز تصمیم گرفتم با توجه به نیازی که در بسیاری از شرکت های پروژه ای به متدولوژی های مدیریت پروژه احساس می شه، انواع و اقسام متدولوژی های مدیریت پروژه را تا حدامکان معرفی کنم، به خاطر همین این سری یادداشت ها را به نام متدولوژی های مدیریت پروژه معرفی کوتاهی می کنم. در هر یادداشت یکی از متدلوژی های معروف معرفی خواهد شد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

متدولوژی تک چرخه ای (The Unicycle Methodology)

 

مدل تک چرخه ای، یک متدولوژی کلاسیک است که هنوز هم از آن استفاده فراوانی می شود. قبل از شروع این متدولوژی باید یک امکان سنجی درباره پروژه انجام شود. شکل زیر نشان می دهد که مراحل انجام پروژه در این مدل نسبت به سایر مدلها،  بسیار به یکدیگر نزدیکتر هستند و در مرکز دایره به یکدیگر می رسند. مرکز این دایره در واقع ارتباطات پروژه را تشکیل می دهد. در این متدولوژی مراحل زیر پیاده سازی می شود:

متدولوژی تک چرخه ای

 

امکان سنجی و توجیه اقتصادی پروژه: پس از معرفی پروژه به مدیر پروژه و مطالعه گزارش امکان سنجی اولیه، وی باید اطمینان حاصل کند که موارد قید شده در گزارش صحیح و بروز رسانی شده اند. در این مرحله مدیر پروژه امکان سنجی و توجیه پذیری پروژه را تعیین و بررسی می کند.

 

 

نیازمندی های کاربر: همانند هر پروژه ای، برآورده کردن نیازمندی های مشتری اجباری است. برای تعیین کلیه نیازهای مشتری باید اقدامات لازم را در سطوح مختلف به عمل آورد. قبل از اتمام این مرحله نمیتوان پروژه را ادامه داد.

 

 

طراحی سیستم: پس از تعیین و تایید نیازمندی های مشتری توسط مشتری و تیم پروژه، پروژه شروع به تهیه طرح سطح بالایی از عملکرد های اساسی برای رفع این نیازمندی ها می کند. طراح سیستم این طرح های سطوح بالا را به قسمت های قابل مدیریت تقسیم می کند.

 

 

طراحی تفصیلی: پس از اینکه تیم پروژه طرح سطح بالایی از سیستم را ارائه داد، یک طرح تفصیلی تهیه می شود. این طراحی تفصیلی در قالب ساختار شکست کار  (WBS) تهیه می شود.

 

 

ساخت یا خرید: در بسیاری از موارد بسته به سطح تفصیلی ‌، طراحی و منابع موجود، ممکن است خرید برخی قسمتها از ساخت آنها ضروری تر باشد.

 

 

پذیرش: کلیه قسمت های اقلام قابل تحویل، باید بطور کلی از نظر عملکردی، مستند سازی، تست ‌، تایید و قابل پذیرش از طرف مشتری باشد. این کار از طریق تست انجام می شود.

 

 

راه اندازی اولیه Commissioning : راه اندازی اولیه شروع واقعی برای تست و به کار انداختن اقلام قابل تحویل پروژه می باشد. در این مرحله مشتری و یا کاربران آموزش های ضروری را می بینند. پس از بررسی و تایید کلیه جنبه ها، تاییدیه رسمی اخذ می گردد.

 

 

تکمیل و بازبینی های پس از تحویل: در اختتام پروژه لازم است اطمینان حاصل شود که کلیه منابع پروژه آزاد شده اند. بازبینی های پس از تحویل نیز عبارتست از بازبینی (Audit) سراسری پروژه پس از یک بازه زمانی سه تا شش ما از اتمام پروژه. این بازبینی ها، دروس آموخته زیادی در اختیار قرار می دهد که می توان از آن برای پروژه های دیگر نیز استفاده کرد.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:٥٦ ‎ب.ظ روز ٢٢ مهر ۱۳۸٥


۴۰- تهیه منشور پروژه

خلاصه بعد از مدت ها پایان نامه ام تمام شد و از این به بعد وقت بیشتری برای بروز کردن وبلاگ دارم. در ضمن قصد دارم از این به بعد هر ۱۰ روز یکبار بخشی از پروژه ام را (بسته به احساس ضرورت و هم درخواست های شما) در وبلاگ بگذارم. این اولین قسمت از مطالب قید شده.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

 تهیه منشور پروژه

 

منشور پروژه  [1] سندی است که بطور رسمی یک پروژه را تصویب می کند. منشور پروژه به مدیر پروژه این اختیار را می دهد که منابع سازمان را برای فعالیت های پروژه در اختیار بگیرد. مدیر پروژه باید در زودترین زمان ممکن به پروژه تخصیص داده شود. این تخصیص باید حتما قبل از شروع مرحله برنامه ریزی بوده و ترجیحا این تخصیص قبل از تهیه منشور پروژه باشد.

 

آغازگر [2] یا پشتیبان [3] یک پروژه، فردی حقیقی یا حقوقی خارج از سازمان پروژه است که وظیفه تامین سرمایه و تهیه منشور پروژه را بر عهده دارد. معمولا پروژه ها توسط عوامل خارج از پروژه و توسط یک سازمان، یک نهاد دولتی، یک شرکت، یک سازمان برنامه ریز یا سازمانی چند منظوره  تصویب می شوند. اغلب پروژه ها به دلیل یکی از موارد ذیل آغاز می شوند:

 

·          تقاضای بازار

 

·          نیاز تجاری

 

·          درخواست مشتری

 

·          پیشرفت تکنولوژیک

 

·          الزامات قانونی

 

·          نیاز اجتماعی ( در سازمانها غیر انتفاعی) 

 

در برخی موارد، منشور یک پروژه تا زمان تکمیل ارزیابی نیازها، مطالعات امکان سنجی، برنامه اولیه و یا سایر تجزیه و تحلیل های مشابه تصویب نمی شوند. در تهیه منشور پروژه در ابتدا باید نیازهای تجاری، توجیه اقتصادی پروژه، درک جاری از نیازهای مشتری و محصول یا خدمت جدید یا نتایجی که از پروژه انتظار می رود مستند شود.

 ورودی های پردازش تهیه منشور پروژه عبارتند از بیانیه کار [4] که توسط آغازگر یا پشتیبان پروژه تهیه می شود و قرارداد در صورتیکه پروژه در نتیجه یک قرارداد با شرکتی خارج از سازمان تعریف شده باشد.  خروجی این پردازش نیز منشور پروژه می باشد. در ذیل رویه انجام فعالیت های مربوط به تهیه منشور پروژه آمده است.

 

فرآیند تهیه منشور پروژه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ü        تشکیل جلسه شروع پروژه: در ابتدای کار لازم است آغازگران پروژه (درصورتیکه پروژه توسط خود سازمان تعریف شده باشد) و یا مدیریت ارشد سازمان ( درصورتیکه پروژه در نتیجه یک قرارداد و یا توسط سازمان تعریف شده باشد) تشکیل جلسه شروع پروژه [5] را داده و در این جلسه با بحث و تبادل نظر در مورد بیانیه کار و یا قرارداد،‌ نسبت به اقدامات اولیه برای شروع پروژه اقدام نمایند. مسئولیت تشکیل جلسه با مدیریت ارشد سازمان می باشد.

 

 

 

ü        تعیین مدیر پروژه و اختیارات وی: همانطور که در بالا قید شد؛ لازم است مدیر پروژه حتما قبل از برنامه ریزی انتخاب شود. بهتر است که این انتخاب قبل از تهیه منشور پروژه صورت گیرد. لذا در این متدولوژی پیشنهاد می شود مدیر پروژه در جلسه ابتدایی شروع پروژه و قبل از شروع کار برای تهیه منشور پروژه تعیین و سطوح اختیارات وی مشخص گردد. مسئولیت تعیین مدیر پروژه و نیز اختیارات وی بر عهده آغازگران پروژه و یا هیات مدیره سازمان می باشد.

 

 

 

ü        بررسی بیانیه کار و قرارداد: در این مرحله لازم است بیانیه کار و یا قرارداد که در واقع نشان دهنده محدوده اولیه و مشخصات کلی پروژه می باشد به دقت بررسی و ابعاد آن مشخص گردد. مسئولیت بررسی بیانیه کار و قرارداد بر عهده آغازگران پروژه و نیز مدیر پروژه و احتمالا تیم اولیه وی می باشد.

 

 

 

ü        تهیه منشور پروژه: پس از بررسی بیانیه کار و قرارداد و با استفاده از فرمت و نمونه های منشورهای پروژه های مختلف، می توان نسبت به تهیه منشور پروژه با استفاده از نظرات و پیشنهادات و خواسته های ذینفعان، مشتری و آغازگران پروژه در فرمت مشخص شده اقدام نمود. مسئولیت تهیه منشور پروژه بر عهده مدیر پروژه و تیم اولیه وی می باشد.

 

 

 

ü        تایید و تصویب منشور: پس از تهیه منشور‌، لازم است که این منشور توسط پشتیبان و آغازگران پروژه و همچنین مدیر پروژه تایید و تصویب گردد و در صورت وجود مشکل ‌، مشکلات و ایرادات احتمالی اصلاح و مجددا نسبت به تایید و تصویب آن اقدام گردد. مسئولیت تایید و تصویب منشور بر عهده آغازگران پروژه یا هیات مدیره سازمان می باشد.

 

 

 

ü        اعطای اختیارات به مدیر پروژه: در انتهای کار و پس از تهیه و تصویب منشور پروژه، عملا این مجوز به مدیر پروژه داده می شود تا در چهارچوب اختیارات خود که در منشور پروژه درج شده است،‌نسبت به در اختیار گرفتن منابع سازمان جهت شروع و تکمیل پروژه اقدام نماید. این اختیارات با ارائه منشور پروژه به مدیر پروژه تفویض می شود. مسئولیت اعطای اختیارات به مدیر پروژه بر عهده هیات مدیره یا مدیریت ارشد می باشد.

 

 

 

 

 


[1]- Project Charter

[2]- Initiator

[3]- Sponsor

[4]- Statement Of Work (SOW)

[5]- Kick off Meeting

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٥٢ ‎ق.ظ روز ۱٧ مهر ۱۳۸٥


۳۹- حرف خودت را بزن

  برداشت اول

 

N نفر دور یک میز نشسته اند. آنها مشغول بحث و گفت و گو هستند. همه آنها سیگاری هستند. اما هیچ یک از آنها نمی داند که آیا بقیه سیگاری هستند یا نه. بحث داغ می شود. تک تک آنها هوس سیگار کرده اند. اما چون هر نفر حدس می زند که  N- 1  نفر باقی مانده سیگاری نیستند سیگار خود را از پاکت در نمی آورد. بالاخره در پایان بحث نفر i   ام به خود جرات می دهد و سیگاری را روشن می کند.  N-1  نفر باقی مانده هیچ مخالفتی نداشته و به ترتیب  سیگار های خود را از پاکت در آورده و روشن می کنند. دود اتاق خود را فرا می گیرد و همه خوشحال می شوند.

 

 

 

 

البته تا حدودی هم افسوس می خورند که چرا در میانه بحث سیگار نکشیدند.

 

 

 

 

 

برداشت دوم

 N نفر دور یک میز نشسته اند. آنها مشغول بحث و گفت و گو هستند. بحث داغ می شود. نفر i   ام سیگاری است.  اما N- 1  نفر باقی مانده هیچ یک سیگاری نیستند. البته آنها نمی دانند که در این جمع فقط یک نفر سیگاری است. فرد سیگاری که هوس سیگار کرده است از فرد j  ام می پرسد که آیا با سیگار کشیدن او مخالفتی دارد یا نه. وی در جواب می گوید که اگر  N- 2  نفر باقی مانده مخالفتی نداشته باشند من هم مخالفتی ندارم. فرد سیگاری پس از پرسیدن نظر N- 1 نفر بالاخره سیگارش را روشن می کند.  N-1  نفر باقی مانده به ناچار دود و بوی بد سیگار را تحمل می کنند. به غیر از نفر  i  ام همه ناراحت می شوند. البته تا حدودی هم افسوس میخورند که چرا مخالفت خود با سیگار کشیدن را بیان نکردند.

 

 

 

                                      

 

نکته ها و درس های استراتژیک:

۱- هیچگاه قضاوت خود درباره مطلوبیت یک گزینه مشخص را به مطلوبیت همان گزینه در نظر دیگران وابسته

 

نکنید.

 

۲- اگر واقعا می توانید نظرات دیگران را صریحا پرسیده و پاسخی صادقانه بشنوید اصلا ضرورتی ندارد که

 

قضاوت و ترجیح خود را بر اساس حدس و گمان درباره نظرات دیگران استوار کنید.

 

۳-  اگر به نکته های فوق توجه نکنید اکثریت از نتیجه نهائی خوشحال نخواهند شد.

 

 

 

 

 به نقل از وبلاگ اندیشکده وحید

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٢:۱٦ ‎ب.ظ روز ٥ مهر ۱۳۸٥
تگ ها : جلسات


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎