‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ دروس آموخته

۳۸- ده روش غلط مدیریت

۱) وقتی کارکنان، خوب کار می‌کنند، مدیران اصلاً توجه نمی‌کنند، ولی در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبیه می‌کنند.

۲) مدیران ناکارآمد، واقعیت‌ها را برای کارکنان بازگو نمی‌کنند. آنها در حالی که اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می‌دهند، سعی می‌کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند.

۳) ارزیابی عملکرد افراد را عموماً براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می‌کنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند.

۴) با افراد باکارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد می‌کنند. این برخورد باعث می‌شود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی‌انگیزه باشند.

۵) با اجرای سیاست تفرقه ‌بینداز و حکومت کن، بر تیرگی روابط افراد سازمان دامن می‌ز‌نند.

۶) کارهای کوچک را به آدم‌های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدم‌های نالایق می‌سپارند.

۷) با دیکته کردن قدم به قدم فعالیت‌ها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنانشان سلب می‌کنند.

۸) با عدم انعطاف‌پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و جسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب می‌کنند.

۹) به دلیل عدم تشخیص فرصت‌ها و تهدیدها،‌ از انجام به موقع و حرکت‌های توام با ریسک معذور است.

۱۰) نداشتن برنامه ریزی استراتژیک و چشم‌اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات می‌شود.

منبع

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٢:٢٤ ‎ب.ظ روز ٢٩ شهریور ۱۳۸٥


۳۷- توصیه هایی برای ترک محل کار بدون از دست دادن شغل

 

 

چگونه می توانید روزی یک ساعت زودتر از محل کارتان خارج شوید بدون اینکه کارتان را از دست بدهید. این مشکلی است که امروزه خیلی ها با آن روبرو هستند. در اینجا چند راهکار برای دستیابی به این هدف  آمده است.

از جلسات دیر وقت پرهیز کنید:

 

این یک قانون برای محیط های کاری است: جلسات در انتهای ساعت کاری ،‌ همیشه بیش از حد طول می کشد. کسی که جلسه ای را در ساعات انتهایی کاری تنظیم می کند ، یک بیمار روانی در سازمان می باشد. وی همانند معلمی سادیسمی است که دانش آموزان را در حبس نگاه می دارد. اگر می خواهید در ساعت 5 از شرکت خارج شوید،‌ ملاقات های خود را قبل از ساعت 4 بیاندازید و به کسی اجازه ندهید که خلاف این برای شما تصمیم بگیرد. اگر لازم شد زیر میز خودتان پنهان شوید.

 

 

 

برنامه ریزی کنید:

 

هرگز نمی توانید زودتر کارتان را تمام کنید مگر اینکه آن را زودتر شروع کنید. بسیاری از افراد دو ساعت ابتدای حضور خود در سر کار را به فعالیت هایی نظیر خوردن چای و غیره می پردازند و پس از آن به انجام کارهای اصلی خود می پردازند (مثل خود من که اول صبح نشستم و دارم این مطلب را می نویسم). بعلاوه از هر اقدامی که باعث وقفه در کارتان شود پرهیز کنید. اهداف قابل مدیریتی را برای خودتان در نظر بگیرید. همیشه به یاد داشته باشید اهداف غیر واقعی اولا هرگز به دست نمی آیند. ثانیا،‌ باعث اتلاف وقت شما شده و معمولا به درازا می کشند.  از چک کردن تصادفی ایمیل هایتان پرهیز کنید. به محض اینکه یک ایمیل برایتان آمد آن را چک نکنید. ایمیل هایتان را تنها در زمان های برنامه ریزی شده (مثلا هر دو ساعت یک بار چک کنید).

 

 

 

مرتب به ساعت نگاه نکنید:

 

بعضی از افراد وقتی ساعات کاری تمام می شود کاری به جز نگاه کردن به ساعت ندارند. این عده فقط به ساعت نگاه می کنند تا کمی از زمان اتمام کار بگذرد و سپس محل کار خود را ترک کنند، چون دوست ندارند اولین کسی باشند که از شرکت خارج می شود. این عادت بد را کنار بگذارید. اگر کارتان تمام شده است شرکت را ترک کنید.

 

 

 

آماده رفتن باشید:

 

اگر کسی خیلی دیر شما را صدا می کند، احتمالا از شما می خواهد کار مهمی را انجام دهید که نمی تواند برای انجام آن تا فردا صبر کند و احتمالا از فردا تا دو هفته دیگر نمی خواهد به سرکار خود بیاید. به همین دلیل هر وسیله ای که می تواند باعث ایجاد اینگونه مزاحمت های ناخواسته برای شما شود را یک ساعت و نیم قبل از اتمام کار خاموش کنید (مثلا اگر جرات دارید، تلفن را قطع کنید و یا از ایمیل یا مسنجر خود خارج شوید) و سعی کنید وسایل و کارهای خودتان را جمع و جور کرده و آماده خروج شوید.

 

 

 

به آرامی از ساعات کاری خود بکاهید:

 

در صورتیکه بیش از 60 ساعت در هفته کار می کنید باید آن را به 40 ساعت در هفته کاهش دهید (البته این شامل مواردی که کار کردن در هفته بر طبق قانون بیش از 60 ساعت باشد نمی شود. اما در ایران این عدد برابر 44 ساعت است). برای این کار سعی کنید هر روز نیم ساعت زودتر محل کار خود را ترک کنید.

 

 

 

بهانه های خود را رک بیان کنید:

 

هیچ رئیسی نمی تواند در برابر یک بهانه برنامه ریزی شده و خوب مقاومت کند. اگر نمی توانید بهانه مورد نظر خود را پیدا کنید می توانید از لینک زیر برای بهانه تراشی بصورت تصادفی استفاده کنید.

 

 

 

 

 

 

 

 

البته این توصیه ها ممکن است برای دوستانی که عشق اضافه کاری دارند مسخره به نظر برسد، (چون اصلا دلیل نمی بینند که بخواهند زودتر محل کار خود را ترک کنند). ‌ که در همین جا قید می کنم که این توصیه ها برای این دسته از افراد نیست. البته به نظر کار سختی می آید.

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٤٥ ‎ق.ظ روز ٢٩ شهریور ۱۳۸٥


۳۶- هفت اصل بیل گیتس

«بیل گیتس»، رئیس «مایکروسافت»، در یک سخنرانی در یکی از دبیرستان‌های آمریکا، خطاب به دانش‌آموزان گفت: «در دبیرستان خیلی چیزها را به دانش‌آموزان نمی‌آموزند». او هفت اصل مهم را که دانش‌آموزان در دبیرستان فرا نمی‌گیرند، بیان کرد.

بیل گیتس



اصل اول: در زندگی، همه چیز عادلانه نیست، بهتر است با این حقیقت کنار بیایید.
اصل دوم: دنیا برای عزت نفس شما اهمیتی قایل نیست. در این دنیا از شما انتظار می‌رود که قبل از آن‌که نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید، کار مثبتی انجام دهید.

اصل سوم: پس از فارغ‌التحصیل شدن از دبیرستان و استخدام، کسی به شما رقم فوق‌العاده زیادی پرداخت نخواهد کرد. به همین ترتیب قبل از آن‌که بتوانید به مقام معاون ارشد، با خودرو مجهز و تلفن همراه برسید، باید برای مقام و مزایایش زحمت بکشید.

اصل چهارم: اگر فکر می‌کنید، آموزگارتان سختگیر است، سخت در اشتباه هستید. پس از استخدام شدن متوجه خواهید شد که رئیس شما خیلی سختگیرتر از آموزگارتان است، چون امنیت شغلی آموزگارتان را ندارد.

اصل پنجم: آشپزی در رستوران‌ها با غرور و شأن شما تضاد ندارد. پدر بزرگ‌های ما برای این کار اصطلاح دیگری داشتند، از نظر آنها این کار «یک فرصت» بود.

اصل ششم: اگر در کارتان موفق نیستید، والدین خود را ملامت نکنید، از نالیدن دست بکشید و از اشتباهات خود درس بگیرید.

اصل هفتم: قبل از آنکه شما متولد بشوید، والدین شما هم جوانان پرشوری بودند و به قدری که اکنون به نظر شما می‌رسد، ملال‌آور نبودند.

منبع

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٥:۱٥ ‎ب.ظ روز ٢٢ شهریور ۱۳۸٥
تگ ها : موفقیت


۳۵- نمودار پارتو

نمودار پارتو یکی از پرکاربردترین و مفید ترین نمودارهایی است که در مورد حل مشکلات در سازمان ها ( و نیز رسیدگی عوامل مهم و تاثیر گذار در هر موردی) کمک فراوانی می کند. این نمودار را می توان اولین قدم برای شروع تجزیه و تحلیل ها در کنترل آماری فرآیند SPC نامید.

 

 

نمودار پارتو چیست:

 

این نمودار، یک نمودار میله ای است که برای تفکیک " معدود موارد حیاتی" از " فراوان تعداد کم اثر" مورد استفاده قرار می گیرد. این نمودار بر اساس اصل پارتو می باشد که بیان کرده 80% اثرات در نتیجه 20% مشکلات است و 20% باقی اثرات در نتیجه 80% باقیمانده مشکلات. لذا 20% مشکلات " معدود موارد حیاتی" و 80% آنها "فراوان تعداد کم اثر" است. بر اساس اصل پارتو که در قرن 19 بیان شد، وی ادعا کرد که 80% دارایی ها در اختیار تنها 20% افراد است و باقی 20% دارایی ها در اختیار 80% باقیمانده افراد می باشد. این اصل به خوبی در مورد مسائل کیفی قابل تعمیم است. این نمودار به شما کمک می کند تا:

 

·          تعداد مشکلات عمده خود را از بین انبوه مشکلات ممکن جدا کنید. این امر به شما امکان می دهد تا تلاش برای بهبود را بطور موثر انجام دهید.

 

·          اطلاعات را بر اساس اهمیت یا اولویت رتبه بندی کنید.

 

·          تعیین دقیق مشکلات مهمتر بر اساس اطلاعات داده ای.

 

 

چگونه از آن استفاده کنیم:

 

مشکلات احتمالی را شناسایی کنید: از روش های تولید ایده (نظیر جلسات توفان مغزی) برای تعیین کلیه مشکلات ممکن در زمینه مورد نظر استفاده کنید.

 

 

 اطلاعات جدید جمع آوری و یا از گزارش های موجود در مورد فرآیند استفاده کنید: اطمینان پیدا کنید که واحدهای اندازه گیری در همه داده ها یکسان است. ویژگی هایی که باید بر اساس آن نمودار تهیه شود (به عنوان مثال مشکلات یا دلایل وقوع آنها را) ‌انتخاب کنید. دقت کنید که این ویژگی ها باید بگونه ای باشد که هر داده فقط به یک طبقه تخصیص پیدا کند. 

 

 

نمودار را تهیه کنید: در نمودار واحد داده ها را بر روی ستون عمودی و ویژگی ها (مشکلات) را بر روی ستون افقی قرار دهید.

 

 

اطلاعات را در نمودار نمایش دهید: طبقه بندی ها را بر اساس میزان تواتر (میزان تکرار) رتبه بندی کنید. برای این کار از زیاد به کم و از چپ به راست نمودار را رسم کنید. می توان از یک طبقه بندی با عنوان "غیره" (Other) برای طبقه بندی ایراداتی که کمترین تواتر را دارند استفاده کرد. از محور عمودی سمت راست برای نشان دادن درصد میزان رخداد می توان استفاده کرد.

نمودار پارتو

 

 

نکات قابل یادآوری:

 

·     واحد اندازه گیری می تواند نمودار پارتو را به شدت دچار تغییر کند. در مثال شکل فوق در صورتیکه واحد  اندازه گیری تعداد رخداد ایراد باشد ، ایراد مربوط به نقاط کثیف یا Dirt Spot بیشترین تواتر را خواهد داشت. در صورتیکه واحد اندازه گیری میزان هزینه ناشی از ایراد باشد، ضخامت دیواره Wall Thickness  بیشترین هزینه را تحمیل می کند و این در حالیست که ایراد نقاط کثیف درصد ناچیزی از هزینه را شامل می شود. لذا لازم است در انتخاب واحد اندازه گیری، واحدی که دارای اهمیت بیشتر است را انتخاب نمایید.

 

·          ضروری است که از یک واحد برای اندازه گیری استفاده شده و این واحد نیز در نمودار قید شود.

 

·     مطمئن شوید که دسته "غیره" بی دلیل بزرگ نشود. در صورتیکه این طبقه بیش از 25% مشکلات را در بر گرفت، لازم است آن را به قسمت های کوچکتر بشکنید.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٠۱ ‎ب.ظ روز ۱٠ شهریور ۱۳۸٥


۳۴- شرکت دمینگ در مقایسه با شرکت استاندارد

در پست های قبلی اشاره ای به آموزه های چهارده گانه دمینگ کردم و در هر مورد توضیح کوچکی دادم. با بکارگیری این آموزه ها در یک سازمان، آن سازمان به یک سازمان دمینگی تبدیل می شود. احتمالا برای شما جالب خواهد بود تفاوت های سازمانهایی که آموزه های دمینگ را بکار می گیرند با سازمان هایی که از آموزه های متداول مدیریتی (سازمان استاندارد) استفاده می کنند را ببینید. در جدول زیر این تفاوت ها آمده است.

شرکت استاندارد

 

شرکت دمینگ

 

کیفیت گران است

 

کیفیت منجر به هزینه های پایین تر می گردد

 

بازرسی کلید اصلی رسیدن به کیفیت است

 

دیگر دوران بازرسی نیست. اگر کارگران بتوانند کالای بدون عیب تولید کنند بازرسی ها را باید حذف کرد.

 

کارشناسان کنترل کیفیت و بازرسان می توانند کیفیت را تضمین کنند.

 

کیفیت در اتاق هیات مدیره تعیین می شود.

 

عیبها ناشی از کار کارگران است.

 

بیشتر عیب ها ناشی از سیستم است.

 

فرآیند ساخت را می توان با استفاده از کارشناسانی از خارج سازمان بهینه کرد. پس از آن به تغییر سیستم و تلاش اضافی کارگران نیازی نیست.

 

فرآیند ساخت را هرگز نمی توان بهینه کرد، بلکه همیشه می توان آن را بهبود بخشید.

 

استفاده از استاندارد های کاری، سهمیه ها و هدف گذاری ها می تواند در ارتقای بهره وری موثر باشد.

 

حذف کلیه استانداردهای کاری و سهمیه ها الزامی است.

 

ترس و پاداش راه های مناسبی برای ایجاد انگیزه هستند.

 

ترس به فاجعه می انجامد.

 

با افراد می توان مثل کالا برخورد کرد. به وقت نیاز آنها را اجیر نمود و هنگام رفع نیاز آنها را اخراج کرد.

 

افراد باید احساس کنند که امنیت شغلی دارند.

 

پاداش دادن به بهترین کارگران و تنبیه بدترین آنها به بهره وری و خلاقیت بیشتر می انجامد.

 

بیشتر نوسان ها ناشی از سیستم هستند. دستگاه های بازنگری و سنجش عملکرد که عملکرد بالا ، متوسط یا پایین را تشویق یا تنبیه می کنند، ‌انگیزه کار گروهی را از بین می برد.

 

به کمترین قیمت خرید کنید.

 

از فروشندگانی خرید کنید که کیفیت را تضمین می کنند.

 

تامین کنندگان را بر علیه یکدیگر برانگیزانید.

 

با تامین کنندگان همکاری کنید.

 

تامین کنندگان را به خاطر کاهش قیمت پی در پی عوض کنید.

 

برای آنکه تامین کنندگان بتوانند کیفیت و هزینه های خود را بهبود دهند، از زمان و دانش خود مایه بگذارید و با آنها روابط دراز مدت برقرار کنید.

 

سود، حاصل بالا نگهداشتن درآمد و کاهش هزینه ها است.

 

سود از طریق مشتریان وفادار به دست می آید.

 

سود مهمترین شاخص یک شرکت است.

 

اداره کردن یک شرکت بر اساس فقط سود، مثل رانندگی از طریق آیینه می باشد. آینه به شما می گوید که کجا بوده اید، نه آنکه به کجا می روید.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱٠ شهریور ۱۳۸٥


۳۳- ترکیب تیم در جلسات

 

 

آیا تا به حال به ترکیب افراد تیم خودتان در جلسات و نحوه نشستن آنها دور میز توجه کردید؟ معمولا پیشنهاد می شود که در جلسات تعداد نفرات از پنج نفر تجاوز نکند. مگر در شرایط خاص.

 

نقش نفرات در جلسات تاثیر زیادی در نحوه دردست گرفتن نتیجه جلسات و تصمیم گیری ها را دارد. نقش افراد با توجه به سمت سازمانی و همچنین ویژگی های رفتاری و اخلاقی و نیز توانایی های فنی آنها و نیز سابقه ای که تیم مقابل از آنها دارند تعیین می شود.

 

معمولا وجود افراد با پنج نقش زیر در جلسات پیشنهاد می شود.

 

نقش رهبر: هر گروه مذاکره کننده نیاز به یک رهبر دارد. این فرد می تواند با تجربه ترین (و نه الزاما مسن ترین) عضو گروه باشد.  وی نقش هدایت ‌، تصمیم گیری و ایجاد هماهنگی بین اعضا را به عهده دارد.

 

نقش خوب: این نقش به عهده فردی است که خیلی سریع توسط گروه مقابل شناسایی شده و تیم مقابل همیشه آرزو می کند که فقط با او مذاکره کند. نقش وی همدردی با تیم مقابل، تردید در مواضع تیم خود و نیز ایجاد احساس امنیت ساختگی برای تیم مقابل است.

 

نقش بد: متضاد نقش خوب است و وظیفه ای که بر عهده دارد آن است که تیم مقابل احساس کند بدون او راحت تر است. نقش وی متوقف کردن مذاکرات، رد استدلال های طرف مقابل و دست گذاشتن روی نقاط ضعف تیم مقابل است.

 

نقش تند رو: این فرد نسبت به همه چیز تندروی می کند و طرف مقابل را به زحمت می اندازد. معمولا سایر اعضای گروه از تصمیم وی تبعیت می کنند.

 

نقش مستقل ‌: فرد مستقل همه نظرات مطرح شده را جمع آوری کرده و سپس همه را در قالب یک موضوع مستدل ارائه می کند. نقش وی پیشنهاد راه حلهایی برای برون رفت از بن بست می باشد. علاوه بر این وظیفه جلوگیری کردن از انحراف گفتگو ها را دارد.

 

 

 

حال خوب است که به نحوه نشستن این افراد در سر میز مذاکره توجه کنید. توضیحات بیشتر در تصویر زیر آمده است.

چیدمان افراد در جلسات

 

 

 

 

 

برگرفته از کتاب فنون مذاکره اثر تیم هیندل

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱۱:۱۱ ‎ب.ظ روز ٢ شهریور ۱۳۸٥
تگ ها : جلسات


۳۲- شاخص های موفقیت

 

 

در اواخر دهه 1970-1980 پیترز و واترمن (نویسندگان کتاب در جستجوی تعالی) به تجزیه و تحلیل شرکت های موفق امریکا پرداختند تا شاخص های مشترک موفقیت در این شرکت ها را شناسایی کنند. آنها نتیجه گیری کردند که ویژگی های زیر در همه این شرکت ها مشترک بوده است:

 

1-      جانبداری از عمل:  یافتن راه حل و آزمایش آنها. انجام دادن کار به جای انتظار طولانی برای راه حل.

 

2-      نزدیک بودن به مشتری: گوش دادن مدام به مشتری و یاد گرفتن از او.

 

3-      خودمختاری و ابتکار: پرورش رهبران و نوآوران در سازمان ‌، آزاد گذاشتن کارکنان و تشویق آنها به قبول خطر.

 

4-      بهره وری از طریق کارکنان: حرمت گذاشتن به افراد به عنوان منشا عقاید و نه صرفا کسانی که کار انجام می دهند.

 

5-   داشتن رویکرد های عملی و متکی بر ارزش ها: مدیریت از طریق پرسه زدن در محیط کار؛‌ مدیران به جای آنکه دور از دسترس باشند، علاقه و توجه خود را آشکار می سازند.

 

6-      تمرکز بر نقاط قوت: شناسایی نقاط قوت سازمان و تمرکز منابع در آنها.

 

7-   شکل ساده و کارکنان کم: ساختارهای ساده و یکدست که در آن همه می دانند تا چه حد در حساسیت نسبت به مشتری و نوآوری نقش دارند.

 

8-   روش های آزاد و در عین حال جدی: اعطای اختیار تا مراحل برخورد کارکنان با مشتری، شناخت و سازگاری میان انعطاف پذیری و کنترل، کیفیت در برابر هزینه، کارآیی در مقابل اثر بخشی و حصول اطمینان نسبت به وجود احساس همگونی و هدفمندی از طریق ارزش های مشترک فرهنگی.

 

 

 

برگرفته از کتاب تعالی سازمان- باب نورتون  

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:٤٤ ‎ب.ظ روز ٢ شهریور ۱۳۸٥
تگ ها : موفقیت


۳۱- مدیریت به سبک ایرانی- ۳

منیجک پروری

 

امروز می خواهم در مورد یکی دیگر از اشتباهات مدیریت ایرانی صحبت کنم. اسمش را می گذارم منیجک پروری.

 

پیرو همان صحبت هایی که تا قبل از تو قسمت های اول و دوم کردم، به اینجا رسیدیم که اکثر مدیران ایرانی اولا افرادی هستند که هیچ سر رشته ای در فعالیت های کارشناسی ندارند چون کار کارشناسی انجام ندادند تا به این مرحله رسیدند. ثانیا دانش مدیریت و مدیریت کردن را ندارند. ثالثا با توجه به مدارک صد تا یک غازی که دریافت کردند به توانایی های خودشان اعتقاد راسخ دارند.

 

این افراد اغلب برای اینکه در برابر کارشناسان و نیز سایر مدیران هم رده خود (که احتمالا ممکن است کسانی دقیقا با همان ویژگی های مدیریتی خودشون باشند)‌ از نظر سطح علمی و کارشناسی و همچنین مدیریتی کم نیاورند سعی می کنند یک نفر از کارشناسان خود را به عنوان منبع اطلاعاتی خود انتخاب کنند.

 

اغلب این کارشناس یکی از کارشناسانی خواهد بود که به نظر خود مدیر دارای توانایی های بالایی باشد. الحق در موارد زیادی واقعا کارشناسی که انتخاب می کنند از کارشناسان خوب و زیرک این مدیران از آب در می آد. مدیر مربوطه در شرایط مختلف از این کارشناس برای کسب اطلاعات در مورد وضعیت شرکت و تصمیمات مناسب و نیز نظرات کارشناسی استفاده می کند. از این طریق مدیر به خواسته های خود می رسد و می تواند با اتکای به دانش و تجربه کارشناس خود در مقابل سایر کارشناسان و یا مدیران هم رده، خودی نشان دهد. اما اشکال این کار کجاست؟

 

استفاده از چنین سیستمی در مدیریت ایرادات زیادی را متوجه سیستم می کند که قصد دارم مختصر به این ایرادات بپردازم.

 

۱- افزایش قدرت کارشناس: اگر چه همانطور که ذکر کردیم اغلب این کارشناس که به مدیر خود اطلاعات تزریق می کند فرد لایق و زیرکی است اما این ارتباط پیوسته وی با مدیریت سبب پیدا کردن قدرت کذایی برای این کارشناس شده و باعث می شود این کارشناس به خاطر نزدیکی که با مدیریت دارد بتواند در سیستم قدرت نمایی کند.

۲-  درز اطلاعات: اینگونه مدیران در انتخاب فرد مورد نظر خود ‌، معمولا به توانایی های فنی کارشناس توجه یم کنند و ار توجه به خصایص رفتاری وی غافل می شوند. همین امر باعث می شود که وقتی این کارشناس با مدیریت تعامل نزدیک دارد،‌ بتواند به اطلاعات سطوح بالای مدیریتی که اغلب حالت محرمانه دارد دست پیدا کرده و به واسطه ارتباط نزدیک با سایر کارشناسان احتمالا باعث درز این اطلاعات به سطوح پایین سازمان شود.

۳- اعمال نفوذ بر مدیریت: از آنجاییکه این مدیران اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری خود را از کارشناس خود دریافت کرده و مجبور هستند به آنها اعتماد کنند،‌ گه گاه این اعتماد باعث اعمال نظر یکطرفه مدیریت در مورد برخی مسائل می شود.

۴- اغفال مدیریت: در بسیاری موارد مشاهده می شود که این کارشناسان با توجه به برخی مسائل اقدام به کوتاهی در ارائه اطلاعات و دست چین کردن اطلاعات می کنند و از آنجاییکه مدیریت توانایی تمیز بین صحیح و نا صحیح را ندارد به راحتی اطلاعات ارائه شده از طرف کارشناس را پذیرفته و به صحت و سقم آن توجهی ندارد.

۵- رشد غیر ضابطه مند کارشناس: این کارشناسان اغلب پس از گذشت مدتی و رشد در سیستم، ‌بدون گذراندن پله به پله مراحل ترقی به رده های بالایی سازمان ارتقای درجه پیدا می کنند.

 

البته در بین مواردی که در بالا گفته شد هیچکدام به اندازه عامل 5 در رقم خوردن مسیر موفقیت سازمان اثر گذار نیستند. متاسفانه باید گفت تعداد قابل توجهی از مدیران جوان در سازمان های دولتی و بعضا در سازمان های خصوصی،‌ از این دسته از مدیران هستند. متاسفانه شاید بتوان امیدوار بود که دوران مدیریت مدیران نالایق بحث شده در قسمت های قبلی رو به اتمام است، اما متاسفانه این مدیران با توجه به ضعف مدیریت خود دست پروده های خود را به جای خود در این سمت ها ابقاء می کنند.

 

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٤:٤۸ ‎ب.ظ روز ۱ شهریور ۱۳۸٥


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎