‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ دروس آموخته

۳۰- غرور در سازمان

امروزه یکی از موارد و چالش هایی که اغلب سازمان های موفق و بزرگ با آن روبرو هستند ‌،  غرور ایجاد شده در  کارکنان  نسبت به یکدیگر و فعالیت هایی که انجام می دهند است. این بیماری باعث صدمه دیدن سازمانهای موفق می شود.

غرور در سازمان باعث می شود که در برخی موارد کارشناسان به میزان توانایی های خود مغرور شده و به عنوان مثال،‌ همه ریسک های پیش روی سازمان را شناسایی نکنند و یا اینکه در برخی موارد از شنیدن نظرات سایر افراد در داخل و یا خارج سازمان سر باز زنند. در نظر نگرفتن این عوامل در سازمان ممکن است باعث ایجاد مشکلات پیش بینی نشده ای در سازمان گردد. 

 از این رو این سازمانها لازم است که بدانند چگونه می توان از غرور در سازمان (که بر موفقیت سازمان تاثیر حیاتی دارد ) جلوگیری کرد و  اثر ریسک هایی کر بر سازمان تحمیل می کنند را تخفیف داد.

متاسفانه این ویژگی در سازمانهای بزرگ و موفق ما تاثیر بیشتری دارد و دلیل این امر نیز وجود روحیات خاص اخلاقی و فرهنگی در جامعه ما می باشد.  در این یادداشت به بررسی علل بروز این مشکل و چگونگی رفع آن در سازمان می پردازیم.

عوامل بوجود آورنده غرور سازمانی

اولین کار برای مواجه با مشکلات شناسایی علل اصلی و تاثیر گذار بر آن است. از جمله موارد مهم در ایجاد غرور سازمانی عبارتند از:

تکیه بیش از حد بر موفقیت های پیشین: در اغلب اوقات موفقیت های روزمره و عادی، این شبه را در ذهن افراد ایجاد می کند که موفقیت آنها تضمین شده است. در چنین مواردی لازم به ذکر است که در صورت رخداد ریسک های تصادفی احتمال رخداد نتایج معکوس هم وجود دارد.

خودبینی متخصصان: تحقیر افراد کم تجربه و یا کارشناسان سایر قسمت ها، عادت همیشگی اغلب متخصصان است. این امر که یک متخصص بهتر است سایر افراد غیر حرفه ای است این تصور باطل را برای وی ایجاد می کند که وی از همه بهتر است.

 بزرگ کردن نقاط مثبت: مدیریت یک فعالیت عملکرد گرا است. این ویژگی اخلاقی برخی مدیران که پافشاری می کنند فلان کار قابل  انجام است،‌ آنها را از گوش دادن به انتقادات و شبه های دیگران منع می کند،‌حتی اگر نظرات آنها منطقی باشد. لازم به ذکر است که بسیاری از دانش های با ارزش در سایه بیان ایرادات نهفته است که می تواند مشکلات، و موانع موجود بر سر راه موفقیت را آشکار کند. از آنجاییکه این انتقادات اغلب برنامه ها و اهداف مدیریت را به مخاطره می اندازد ‌، معمولا مدیران از شنیدن این انتقادات سر باز می زنند.

اعتماد بیش از حد بر روی تکنولوژی: معمولا کارشناسان اعتقاد مفرطی به خطا ناپذیر بودن تکنولوژی که با آن کار می کنند دارند. مخصوصا وقتیکه بر روی آن کنترل داشته و دانشی در مورد آن داشته باشند.

تعصب " قوی سیاه" : افراد معمولا تمایل دارند تا ریسک موارد بی سابقه را صفر در نظر بگیرند. بخاطر اینکه همه قوهایی که آنها دیده اند سفید هستند ‌، فکر می کنند که قوی سیاه وجود ندارد. غافل از اینکه این اتفاق معمولا خیلی نادر رخ می دهد ولی در هر صورت رخ می دهد.

تفکر گروهی: در مواردی که افراد در یک گروه یکپارچه تشویق می شوند که به اتفاق نظر برسند، بسیاری از ارزیابی های  واقعی از گزینه های دیگر، ‌‌در نظر گرفته نمی شود. از جمله آفت های تفکر گروهی به توهم آسیب ناپذیری  و احساس برتری ‌، اعتماد به عقل جمعی ‌، محکوم کردن دیگران به بی اطلاعی ‌، چشم پوشی از داده های مغایر، در نظر نگرفتن نقطه نظرات دیگر و جلوگیری از انتقاد به رهبری می توان  اشاره کرد.

استراتژی های مقابله با غرور سازمانی:

از آنجاییکه  علل ریشه ای غرور در سازمان، ‌ریشه در رفتارهای انسانی دارد، ‌لذا نمی توان برای آن درمان قطعی تجویز کرد. ولی در سازمانهای مختلف ، استراتژی های گوناگونی برای کاهش اثرات این غرور ارائه شده است.

تغییر ساختار سازمانی:

یک سری از این استراتژی ها به تغییر ساختار سازمانی می پردازد  تا  از این طریق به مسائل مهمی که تا پیش از این توجه نمی شد،‌توجه بیشتری شود. از جمله می توان راهکارهای زیر را به کار گرفت

دادن استقلال سازمانی به تحلیل گران: این امر باعث می شود که مقاومت در برابر نظرات انتقادی تحلیل گران در سازمان کاهش پیدا کند. به عنوان مثال سازمان تجارت جهانی ،‌ دپارتمان ارزیابی عملکرد گزارشات خود را مستقیما به هیات مدیره ارائه می دهد. با این کار احتمال تصفیه اطلاعات توسط مدیر عامل از بین می رود.

تهیه فرآیند رسمی برای رفع اختلاف کارشناسان: این امر مخصوصا در تصمیمات حیاتی و مهم این اجازه را به کارشناسان و متخصصان می دهد که نظرات مخالف خود را به راحتی در اختیار دیگران گذاشته و سوء تفاهمات احتمالی در قالب یک رویه مشخص حل شود.

پیاده سازی رویکرد ساختار یافته برای مدیریت ریسک: این امر باعث می شود که ریسک های پیش رو در قالب یک رویه از پیش تعیین شده، ‌شناسایی ‌، طبقه بندی و ارزیابی شده و در نهایت  اقدامات مناسب برای مقابله در برابر این ریسک ها و یا کاهش اثرات آنها اتخاذ گردد.

ایجاد محیطی امن برای ارائه نظرات مخالف: این امر باعث می شود که کارکنان به دور از هرگونه ترس و تنشی نسبت به ارائه نظرات و پیشنهادات خود اقدام نمایند. باید در نظر داشت که یک پیشنهاد می تواند به کار گرفته شود و نیز ممکن است قابل بکارگیری نباشد.

ارتقای کیفیت بیان مطالب:

برای ارتقای مطالب بیان شده در قالب ساختار سازمان ارائه پیشنهادات واضح و روشن  می توان کمک کننده باشد.

استفاده از تجزیه و تحلیل های علمی: ارائه اطلاعات بصورت علمی و آماری و بیان اطلاعات در قالب مفاهیم علمی و مهندسی نقش بسیار مهمی در متقاعد کردن مدیریت در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد داشت. ارائه داده و اطلاعت عددی به مدیریت ‌، به وی این امکان را می دهد که خود به تجزیه و تحلیل این داده پرداخته و حیطه های مورد شک و غیر مطمئن را شناسایی و توجه خاصی به آنها کند.

استفاده از بیان شفاهی برای سایر مسائل: اگر چه ارائه اطلاعات در قالب اعداد و داده های بسیار مفید می باشد اما در مورد مشکلات و مسائل و ریسک هایی که هنوز بخوبی شناخته و یا فرموله نشده اند، ‌بیان تشریحی و شفاهی و یا استفاده از شبیه سازی بسیار مفید می باشد.

ایجاد محیطی برای بهبود جریان بیان نظرات مخالف:  با تشویق برای انجام مباحثات باز  در گروه هایی  متشکل از افراد در داخل و خارج سازمان و نیز یک رهبر مناسب با سیستم بازخورد مناسب در سازمان می توان کیفیت بیانات و نیز شانس کاهش اثرات ریسک ها را بیشتر نمود.

تهیه و نشر ارزش های سازمانی:

تغییر ساختار سازمانی و نیز ارتقای کیفیت بیان مشکلات تا زمانیکه در جهت ارزش های سازمان نباشند اثر گذار نخواهند بود. ممکن است سازمان اعلام کند که نوآوری و ایمنی از اولویت بالایی برخوردار است، اما رفتار مدیریت نشان دهد که اولویت واقعی وی اهداف کوتاه مدت تولیدی است،‌ در اینصورت اعلام وی اثر چندانی نخواهد داشت.

آمادگی برای مواجه شدن به شرایط غیر منتظره:

سازمانها باید برای ریسک های پیش بینی نشده آمادگی داشته باشند.  از آنجاییکه این شرایط شناخته شده نیست ‌، لذا نمی توان برای چنین مواقعی برنامه ریزی نمود. اما  به منظور افزایش توانایی در چنین شرایطی موارد زیر پیشنهاد می شود:

افزایش قابلیت مقابله با هجوم مشکلات: در مسائل نظامی ‌، اثبات شده است که تصمیم گیری سلسله مراتبی از بالا به پایین و متمرکز برای رفع مشکلات بزرگ که بصورت آنی به وقوع می پیوندند کارساز نیست و چنین مشکلاتی باید توسط واحدهای غیر متمرکز و گسترده حل شود. 

سرمایه گذاری برای مواقع بروز مشکل: درد اغلب موارد ظرفیت سیستمهای ما بر اساس شرایط عادی و معمولی طراحی می شوند. به عنوان مثال سیستم تلفن همراه ظرفیت تماس در ظرفیتی متعادل و نرمال را دارد. اما در صورت رخداد حوادثی نظیر زلزله های بزرگ ‌، کمبود ظرفیت این سیستم به خوبی مشهود است. در واقع برخی برنامه ها برای هدایت در شرایطی هموار بسیار خوب عمل می کنند اما در صورتیکه اندکی ناهمواری و اختلال به وجود آید، برنامه نیز دچار اختلال می شود.

نوآوری هایی که مسیر سازمان را تغییر می دهند:

معمولا مدیریت تلاش می کنند تا بیشتر از آنچه معمول است انجام دهد، ولی بگونه ای که بهتر از قبل باشد ‌، سریعتر باشد و اقتصادی تر باشد. اما نوآوری انجام کارها به گونه ای کاملا متفاوت است. بنابراین ممکن است در نگاه اول تصور شود که نوآوری بر خلاف دیدگاه مدیریت است.

روزی هنری فورد می گفت، اگر من از مشتریان می پرسیدم که چه چیز می خواهید آنها می گفتن: اسب های سریعتر. برخی ممکن بود نوآوری را در این بدانند که به دنبال اسب های سریعتر و البته رام شده بگردند. اما از نظر من این کار بصورت اساسی شرایط را تغییر نمی داد. آن چیزی که مورد انتظار آنهاست ‌، چیزی کاملا متفاوت است. یک ماشین.

وقتی سازمان در نتیجه تغییر و تحویل در محیط خود  با چالش های اساسی در اهداف و ماموریت های خود روبرو می شود ‌، ممکن است لازم باشد مدیریت دست به نوآوری های رادیکالی و تند بزند.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٢۸ ‎ب.ظ روز ۳٠ امرداد ۱۳۸٥


۲۹- بهبود فرآیند بکارگیری دروس آموخته در ناسا

مهندسی و عملکرد سیستم های پیشرفته و پیچیده، ریسک های بزرگی را به ما تحمیل می کند از این رو حتما باید احتمال خطاهای طراحی در طول دوره حیات محصول، در نظر گرفته شود. در چنین مواردی اشتباهات هزینه زا و از دست دادن فرصت ها کمتر مورد قبول قرار می گیرد مخصوصا اگر در سازمان بدانیم که چگونه می توان از بروز آن ممانعت کرد. دروس آموخته تاثیر خوبی در تعیین و شناسایی عوامل موفقیت و جلوگیری از مهندسی و یا تامین همراه با ریسک دارد.

 

 

 

تهیه فرآیند رسمی دروس آموخته ناسا

 

دفتر سرمهندسی ناسا برای انجام فرآیند دروس آموخته توسط واحدهای مختلف یک رویه قدم به قدم ارائه داد. ضرورت این کار وقتی احساس شد که در گزارش حادثه فضاپیمای کلمبیا، اشاره شد که یکی از علل وقوع این حادثه بکار نبستن مناسب دروس آموخته بوده است. بر این اساس ناسا با همکاری دانشگاه فنی کالیفرنیا یک مدل دروس آموخته ارائه داد.

علت بروز حادثه در فضا پیمای کلمبیا

 

بر اساس این مدل از کلیه واحدهای ناسا خواسته شد تا یک کمیته دروس آموخته تشکیل دهند و پیشنهادات دروس آموخته را برای گروه مرکزی دروس آموخته ارسال نمایند.

 

این کمیته ها تشکیل شده اند از نمایندگانی از کارشناسان فنی ،  سازمانهای تضمین کیفی و نیز شخصی که وظیفه ثبت دروس آموخته را بر عهده دارد. این کمیته بصورت هفتگی برای بررسی گزارشات غیر عادی و گزارش بررسی حوادث رخ داده تشکیل جلسه می دهد تا دروس آموخته کاندید شده را بررسی کند و بر اساس این بررسی ها و معیارهای زیر نسبت به رتبه بندی این دروس اقدام نماید.

 

- اثر بالقوه بر روی موفقیت ماموریت ها

 

- کاربرد پذیری بر روی پروژه های جاری و برنامه ریزی شده 

 

- عدم پوشش موارد قید شده در دروس ثبت شده قبلی

 

 

 

این کمیته این دروس آموخته را به عنوان دروس آموخته مناسب بررسی و تصدیق می کند، واقعیت های بیان شده را تایید می کند و پیش نویس تهیه شده را در جلسه ویرایش می کند.

 

این کمیته اطمینان حاصل می کند که دروس آموخته پیشنهاد شده به سهولت "قابل اجرا" هستند.  دروس آموخته "قابل اجرا" نه چندان کلی هستند که نتوان آنها را پیاده کرد و نه چندان تفصیلی هستند که دقیقا بگوید که یک کارشناس چه کاری را باید انجام دهد.

 

سپس این دروس آموخته تایید شده برای مرکز مدیریت داده های ناسا  ارسال می شود. این فرآیند بسیار متمرکز بوده و دروس آموخته زیادی را تولید نمی کند و همین امر باعث می شود که تنها هشدارهای معتبر برای جلوگیری از تهدیدات اثبات شده برای موفقیت ماموریت ها، صادر شود.


 

 

 

بکارگیری و بهبود سیستم

از آنجاییکه کم کم تعداد این دروس آموخته در سیستم افزایش پیدا کرد،‌عملا امکان بررسی تک تک این عوامل در سیستم ها و ماموریت ها امکان پذیر نبود. از طرفی تا قبل از این ناسا از مشاوران دروس آموخته که تسلط کامل بر روی دروس آموخته داشتند برای ارائه مشاوره به مدیران و کارکنان پروژه برای بکارگیری دروس آموخته استفاده می کرد.

 

از این رو ناسا این روش (استفاده از مهندسین مشاور دروس آموخته)  را کنار گذاشت و تصمیم گرفت از یک سیستم حلقه بسته استفاده کند. بر اساس این سیستم جدید ‌، هر پیشنهاد دروس آموخته ای به یک یا چند تن از صاحبان فرآیندها تخصیص داده می شد. این تخصیص در قالب ارائه یک اعلان اقدام اصلاحی (Corrective Action Notice (CAN) )   به اطلاع صاحبان فرآیندها می رسید. وقتی که مشخص می شد که صاحب فرآیند دروس آموخته را به طور کامل در رویه های خود پیاده سازی کرده است، ارائه آن پیشنهاد (درس آموخته) تکمیل شده و چرخه بسته می شد. با این روش دیگر نیازی به بررسی تکراری کلیه دروس آموخته در همه مایلستون ها و تصمیم گیری های پروژه نبود و سیستم این اطمینان را حاصل می کرد که کلیه دروس آموخته متناسب با هر پروژه به طور کامل در مورد آن پروژه به کار گرفته شده است.

 

 

 

 

 

متخصص کسی است که می داند چه اشتباهاتی ممکن است در کار بوجود آید و همچنین چگونه می تواند از وقوع آنها جلوگیری کند.   (ورنر کارل هیزنبرگ – برنده جایزه نوبل سال 1932)

 

 

 

 

 

 

 

  ما اشتباهات جدیدی را اختراع نمی کنیم. فقط اشتباهات گذشته را تکرار می کنیم.   

( بیل بال هاس- مدیر اجرایی سازمان فضایی)

 


 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٢٤ ‎ق.ظ روز ٢٩ امرداد ۱۳۸٥


۲۸- آموزه های چهارده گانه دمینگ

در این یادداشت تصمیم گرفتم که آموزه های چهارده گانه دمینگ را بگذارم. در مورد هر آموزه ای،‌ یک متن کوچک به عنوان توضیح کوچکی از معنای آموزه گذاشتم. اگر احتمالا برای دوستان کمی تکراری هست ببخشید.

چهارده آموزه دمینگ برای تغییر شکل مدیریت

آموزه 1: اگر غایت شما رقابتی شدن و ماندن در کسب و کار و کار آفرینی است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهید.

- دمینگ تنها را جهانی شدن و افزایش سود واقعی سازمان ها را در افزایش کیفیت می داند. وی معتقد است هیچگاه حتی برای مدت کوتاه نیز ‌، برای افزایش سودهای ظاهری  نباید کیفیت را قربانی کرد.

آموزه 2: فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیت های خود را بپذیرند و برای اعمال تغییرات، رهبری را به دست گیرند.

آموزه 3: برای دستیابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول، از همان آغاز کار نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

- دمینگ معتقد است که بازرسی ایجاد کیفیت نمیکند و هیچ ارزش افزوده ای برای سازمان ایجاد نمی کند. برای دستیابی به کیفیت و افزایش عایدی سازمان باید کیفیت را در محصول ایجاد کرد.

آموزه 4: به کسب و کار مبتنی بر پاداش بر اساس قیمت کالا پایان دهید.  در عوض هزینه های کلی را به حداقل برسانید. هر نوع کالا را از یک تامین کننده بخواهید و بر اساس یک رابطه دراز مدت مبتنی بر وفاداری و اعتماد با او رفتار کنید.

- دمینگ معتقد است تامین کننده باید به عنوان جزئی از سازمان باشد و با وی رابطه ای کاملا دوستانه و بر پایه اعتماد برقرار کرد تا وی به دور از تنش های ناشی از حضور رقیبی دیگر، به ایجاد کیفیت پایدار در محصول بیاندیشد.

آموزه 5: سیستم تولید و ارائه خدمات را پیوسته و همیشه بهبود بخشید تا کیفیت و بهره وری بهبود یابد و در نتیجه هزینه ها به طور روز افزون کاهش پذیرد.

- تنها به کیفیت پیوسته و بهبود مستمر است که می توان هزینه های واقعی (قابل دید و غیر قابل دید)‌ را کاهش داد و سود واقعی و پایدار برای سازمان به ارمغان آورد.

آموزه 6: آموزش در خصوص شغل را برقرار کنید.

- دمینگ یکی از راهکارهای بهبود کیفیت را بالا بردن سطح دانش کارکنان در مورد شغل مورد تصدی ایشان می داند.

آموزه 7: رهبری را اعمال کنید. هدف از نظارت باید آن باشد که به افراد ‌، ابزارها و دستگاه ها برای ارائه کار بهتر کمک برساند. نظارت بر مدیریت و همچنین نظارت بر کارگران خط تولید، نیازمند تغییر کلی است.

- دمینگ معتقد است بیش از 80%‌ مشکلات کیفی سازمان بر عهده مدیریت است.

آموزه 8: ترس را نابود کنید تا هر کس بتواند برای شرکت بطور موثر کار کند.

- دمینگ معتقد است ایجاد ترس در کارکنان و نظام تشویق و تنبیه نه تنها بر روی کارکنان اثر مثبت ندارد بلکه باعث ایجاد اضطرابی کاری و گاهی نیز خلق راه های فرار جدید از زیر بار مسئولیت ها می شود. وی معتقد است که با اصلاح مدیریت باید کیفیت عملکرد کارکنان را بهبود بخشید. سیستم تنبیه و تشویق امروزه در اغلب سازمانهای ما به عنوان یک سیستم ضروری برای افزایش بهره وری وجود.

آموزه 9: موانع موجود میان بخش های شرکت را در هم بشکنید. افراد در بخشهای تحقیق، ‌طراحی، فروش و تولید باید گروهی کار کنند تا مشکلاتی را پیش بینی کنند که ممکن است در تولید ایجاد شوند یا مشتری هنگام استفاده از محصول یا خدمات با آنها مواجه گردد.

- دمینگ معتقد به بکارگیری کار گروهی و مهندسی همزمان به منظور کاهش هزینه و زمان دوباره کاری و اصلاح در فرآیندهای مهندسی است.

آموزه 10: شعارها، اصرارها و هدف هایی که برای نیروی کار تعیین می کنید و از طریق آنها می خواهید که کارگران هیچ محصول معیوبی نداشته باشند و به سطح جدیدی برسند را کنار بگذارید. چنین تاکیدها و شعارهایی تنها روابط کینه توزانه ایجاد می کنند. چرا که عمده علل کیفیت پایین و بهره وری کم ناشی از سیستم است و بنابراین، خارج از حیطه قدرت نیروی کار قرار دارد.

- دمینگ معتقد است اینگونه شعارها و در کل مدیریت بر پایه اهداف (MBO) نه تنها رقابت سالمی ایجاد نمی کند بلکه باعث از بین رفتن روحیه کار گروهی و کمک برای حل مشکلات در سازمان می شود. وی به شدت مخالف مدیریت بر پایه اهداف است که البته این روزها در جامعه ما رواج بسیار زیادی پیدا کرده.

آموزه 11- الف: استانداردهای کاری (سهمیه ها) را در کارخانه حذف کنید. رهبری را جایگزین کنید.

آموزه 11- ب: مدیریت بر پایه اهداف را رها کنید. مدیریت بر پایه ارقام و اهداف رقمی را کنار بگذارید و رهبری را جایگزین نمایید.

- مدیریت بر پایه اهداف باعث ایجاد رقابت نا سالم و همچنین چشم پوشی کردن از زوایای پنهان کیفیت در محصول می شود.

آموزه 12- الف: موانعی را که کارگران ساعتی را از حق خود در مورد غرور استاد کاری محروم می کند از میان بردارید. سرپرستان باید به جاری ارقام محض، مسئولیت کیفیت را بپذیرند.

آموزه 12- ب: موانعی را که افراد بخش های مدیریت و مهندسی را از حق خود در مورد غرور استاد کاری محروم می کند از میان بردارید. این کار به طور ضمنی به معنای براندازی ارزشیابی سالیانه یا درجه بندی استحقاقی و مدیریت بر پایه اهداف است.

- دمینگ معتقد است محصول وقتی دارای کیفیت است که کارگران از تولید آن محصول به غرور استادکاری دست یافته و از نتیجه کار خود احساس غرور کنند.

آموزه 13: برای آموزش و خود اصلاحی برنامه ای جدی تنظیم کنید.

- تاکید بر آموزش و بهبود مستمر.

آموزه 14: برای دگرگونی، تمام افراد شرکت را به کار گیرید. دگرگونی یک وظیفه همگانی است.

- استفاده از نظرات و تجربیات همه سطوح سازمان برای ایجاد دگرگونی و تغییر در سازمان

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:۳۳ ‎ب.ظ روز ٢٧ امرداد ۱۳۸٥


۲۷- زنان در نقش رهبري سازمان

امروز وقتي داشتم يك كتاب در مورد رهبري را مطالعه مي كردم، يك فصل از كتاب كه مربوط به زنان در رهبري بود توجه ام را جلب كرد. بخاطر همين و به خاطر جلب رضايت خانم ها هم كه شده يك قسمت از اين بخش را براتون مي آرم.

زنان در نقش رهبري سازمان

امروزه زنان بصورت روزافزوني، نقش هاي مديريتي را كه در گذشته در اختيار مردان بود را، ‌در اختيار خود مي گيرند. امروزه ثابت شده است كه زنان مي توانند مسئوليت هاي بزرگتري در سازمان بر عهده بگيرند. با اين وجود چند توصيه است كه زنان بايد در موقعيت رهبر به آنها توجه خاصي داشته باشند.

واقع گرا باشيد: انتظار نداشته باشيد كه خيلي راحت شما را رئيس خطاب كنند، ‌چون شما يك زن هستيد. اگر مي خواهيد با مردان برابري كنيد بايد از نظر كاري با آنها همتراز باشيد. اين بدان معناست كه در كار خود غرق شويد و با هر شانسي كه روبرو مي شويد، ‌مهارت خود را افزايش دهيد.

منابع خود را بشناسيد: آن چيزي كه براي مردان صحيح است براي زنان نيز صحت دارد. مسير موفقيت براي زنان متفاوت از مردان نيست. بنابراين از هر منبعي براي افزايش مهارت هاي رهبري خود استفاده كنيد.

بك مرشد پيدا كنيد: يك مرشد، مربي يا دوست در هنگاميكه مسير قدرت را طي مي كنيد، ‌ميتواند براي شما حكم يك معلم خوب را داشته باشد.

بلند صحبت كنيد: هيچ وقت سمت رهبري به يك آدم كم رو پيشنهاد نمي شود. هميشه بلند صحبت كنيد تا مافوق شما و هم رده هايتان بفهمند كه فرد مصممي هستيد. همچنين هميشه موفقيتهاي قبلي خود را براي زيردستانتان گوشزد كنيد.

زنان در نقش رهبري سازمان

توانايي هاي خود را نشان دهيد: در صورتيكه براي پذيرش مسئوليت هاي بيشتر آمادگي داريد ولي احساس مي كنيد كه مافوق شما به  توانايي هايتان اطمينان ندارد،‌ در همان ابتدا به وي بگوييد كه كه شما فقط براي رهبري آماده نيستيد بلكه آمادگي موفقيت را نيز داريد. ميزان  اطمينان شما از توانايي هايتان، نسبت مستقيم با اطمينان ديگران از توانايي هاي شما دارد.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱:۳٧ ‎ب.ظ روز ٢٥ امرداد ۱۳۸٥
تگ ها :


۲۶- مسابقه قایقرانی

 

یک تیم آمریکایی با یک تیم ژاپنی تصمیم گرفتند که مسابقه قایقرانی برگزار کنند. هر دو تیم به سختی تمرین کردند تا در روز مسابقه به بهترین عملکرد خود دست پیدا کنند.  روز مسابقه هر دو تیم آماده شدند.

مسابقه قایقرانی

در همان یک مایل اول، ژاپنی ها مسابقه  از آمریکایی ها بردند. تیم آمریکایی از باخت خود بسیار نا امید شدند. مدیر تیم دستور داد تا بررسی های لازم برای تعیین دلایل باخت مشخص شود. برای این کار یک تیم مشاور انتخاب و بررسی ها شروع شد و اقدام اصلاحی را پیشنهاد دادند.

یافته های تیم مشاوره حاکی از این بود که:

 در تیم ژاپن هشت نفر پارو می زنند و یک نفر هدایت می کند. 

در تیم  آمریکا هشت نفر هدایت می کنند و یک نفر پارو می زند.

نتیجه این بود که تعداد زیادی در تیم آمریکا هدایت می کنند و تعداد کمی پارو می زنند.

روز مسابقه در سال بعد مجددا فرا رسید. ساختار مدیریت تیم آمریکایی به کلی متحول شد. ساختار جدید بدین صورت بود: چهار مدیر راهنمایی و هدایت. سه مدیر راهنمایی منطقه ای. یک سیستم ارزیابی عملکرد جدید برای ارزیابی و تشویق فردی که وظیفه پارو زدن را بر عهده دارد.

تیم آمریکایی این بار نتیجه را در کیلومتر دوم واگذار کرد.

مدیر تیم در نهایت شخصی که پارو میزد را به دلیل عملکرد ضعیف برکنار کرد و به مدیران به خاطر شناسایی مشکلات پاداش داد.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٢٠ ‎ب.ظ روز ٢٤ امرداد ۱۳۸٥


۲۵- مدیریت به سبک ایرانی- ۲

چگونه مدیر می شویم؟

 

در  این قسمت می خواهم به روند مدیر شدن در جامعه بپردازم. البته در قسمت قبلی، یک نیم نگاهی به ساختار سلسله مراتبی تعیین مدیریت پرداختیم. اما توی این قسمت می خواهم یخورده ریزتر بشم. فقط  قبل از شروع باید بگم که به این مواردی که می نویسم به عنوان یک مقاله علمی نگاه نکنید و وقتی که می گم مثلا ریشه همه مشکلات مدیریت است،‌به این معنا نیست که 100% همه مشکلات به مدیریت بر می گرده. البته موارد دیگری نظیر فرهنگ اجتماعی، موقعیت زمانی، ساختار سیاسی و هزار و یک چیز دیگر هم بر بروز مشکلات در جامعه ما دامن می زنند. اما از نظر من،‌ اغلب این مشکلات ریشه در ساختار مدیریتی جامعه ما دارد. من توی این مدت کوتاهی که تجربه کار و آشنایی با سازمانهای مختلف و مدیران مختلف (از کوچک تا بزرگ) را داشتم، این تجربیات را بدست آوردم و  متاسفانه هر چه جلوتر می رم و مدیران بیشتری را می بینم ‌، روی این نظریه خودم مطمئن تر میشوم. اما نباید این نظریه را به همه مدیران و نیز همه سازمان ها تعمیم داد.

 

از نظر من این مورد شامل حال اکثر مدیرانی می شود که یا در سازمانهای دولتی مشغول به کار هستند و یا بیشتر دوران مدیریت خود را در این سازمانها گذرانده اند و بعدها به دلایلی همچون خصوصی سازی و غیره، تصمیم به اشتغال در سازمان های خصوصی ( یا ظاهرا خصوصی) و یا نیمه خصوصی گرفتند.

 

یکی از عمده ترین رویه هایی که خیلی از مدیران دولتی برای مدیر شدن طی کردند تقریبا ثابت است و بر می گرده به تغییر و تحولات و اتفاقاتی که در دو- سه دهه اخیر در کشور اتفاق افتاده.

 

انقلاب شد. ‌خیلی ها بعد از انقلاب یا تغییر چهره دادند و خودشون را سریعا و به خوبی با شرایط محیط وفق دادند و یا به دلیل درگیر بودن در مسائل انقلاب جزء افراد شناخته شده در آمدند. در این مدت به دلیل جوی که پس از هر انقلابی در دنیا بوجود می آد، نیروهای انقلابی خیلی بسته و سفت و سخت عمل می کنند و هر مخالفی را (کوچک یا بزرگ) به سرعت از گردونه حذف می کنند. و همین شد که زمام امور به دست انقلابی ها و همچنین به ظاهر انقلابی ها افتاد.

 

 جنگ شد. عده ای از جوانان کشور که اغلب یا دانش آموز بودند و یا تازه دیپلم خود را گرفته بودند ‌، به جبهه ها رفتند. با توجه به سطح پایین تحصیلی در آن دوره ،‌ اغلب افرادی که تحصیلاتی در حد دیپلم یا بالاتر داشتند به رده هایی همچون فرماندهی ارتقا پیدا کردند. سایرین که تحصیلاتی در حد ابتدایی یا راهنمایی داشتند، جزء سیاهی لشگر ها در آمدند.

 

جنگ تمام شد. اکثر کسانی که در آن زمان در رده های پایین تشکیلات جنگ قرار داشتند، که همان مردم عادی و با تحصیلات پایین بودند، به سر کارهای خود بازگشتند. اما در مورد سایرین که تحصیلاتی در حد دیپلم یا بالاتر داشتند، به دلیل ارتقای پیاپی رده های خود در طول جنگ،‌کم کم به منابع قدرت نزدیک شدند. برخی به دلایل ویژگی های فردی و نیز سازمانی و رده های کسب شده تصمیم گرفتند به فعالیت های نظامی خود در قالب نظام های ساختار یافته ای نظیر سپاه و ارتش به فعالیت های خود ادامه بدهند. (که البته این عده نیز هم اکنون تاب تحمل جذابیت های مناقصات دولتی را نیاوردند و با استفاده از نفوذ خود هم اکنون بخش اعظمی از این مناقصات را به خود اختصاص می دهند). اما بقیه چه شدند؟ مدیر. سازمان ها و شرکت های دولتی که تا آن زمان به دلیل مشکلات جنگ به حد ورشکستگی رسیده بود،‌هم اکنون هوای تازه ای برای تنفس پیدا کرده بودند. این سازمان ها باید به چه کسی سپرده می شدند؟ همان افرادی که بلافاصله پس از اخذ دیپلم خود به جنگ رفته و فرمانده شده بودند. حال سازمانهای دولتی (در رده های مختلف، از وزارتخانه ها گرفته تا شعبات بانک ها)‌ دردست عده ای جوان دیپلمه (و در موارد نادری بالای دیپلم)‌بودند که تمام تجربه مدیریت آنها به میدان های جنگ ختم می شد‌ (که البته ارزیابی مدیریت آنها در آن میادین نیز بماند- نگذارید دهن من باز بشه). سازمان های دولتی آرام آرام بزرگ شدند و با عنایت به پول باد آورده ناشی از فروش نفت بزرگ و بزرگ تر شدند و ضعف ساختارهای مدیریتی آنها در زیر انبوهی از درآمدهای نفتی بادآورده و بودجه های تخصیص داده شده به آنها پنهان شد. (یادم هست در درس کنترل موجودی، مشکلات سازمان را به یک گودال تشبیه می کردند که مشکلات سازمان در ته این گودال قرار داشت. هرچه موجودی بیشتر می شد،‌ مشاهده این مشکلات سخت تر و البته ظرفیت آن بیشتر می شد بدون آنکه کسی از وجود آنها آگاه شود. وقتی موجودی ها کم می شد تازه این مشکلات بروز می کرد). در این سازمان ها هم دقیقا چنین سیستمی وجود داشت.

 

با افزایش سطح تحصیلات در جامعه و ورود دانشجویان فارغ التحصیل شده از دانشگاه ها، کم کم این مدیران احساس کردند که نباید سطح سواد(؟)‌آنها کمتر از کارشناسان جزء آنها باشد. این شد که سازمان های دولتی شروع به پخش مدارک لیسانس و فوق لیسانس و دکترا بین مدیران خود کردند. هنوز هم در بسیاری از سازمان ها این روند ادامه دارد.  این مدارک از طریق برخی دانشگاه ها، و یا سازمانهای دولتی نظیر سازمان مدیریت و برنامه ریزی و یا دانشگاه های به اصطلاح خارجی (برای آنانکه نیاز به سواد بیشتری داشتند!)‌ نظیر دانشگاه هاوایی منتشر شد.

 

الان اگر نگاهی به دور و بر خود بیاندازید فراوان از اینجور مدیران با این تیپ مدارک می بینید. البته هنوز مدیرانی هم هستند که در همان سطح تحصیلات دیپلم بر سر کار خود باقی ماندند. این ها دیگر شاهکارهای مدیریت ایرانی هستند.

 

من خود به نوبه خودم ‌، فراوان از این جور مدیران در سطوح بالای مدیریتی دیده ام. البته بگذارید نگاهی هم به نیمه پر لیوان بیاندازم (البته نیمه پر که نمیشه گفت، چند قطره ای که ته لیوان هست). در این بین هستند کسانی که از فرصتهای بوجود آمده به نحو احسنت استفاده کردند و الحق هم خوب کار کردند که البته با توجه به تقریبا تصادفی بودن نمونه ها و فرضیه های آمار و احتمال ‌، وجود این تعداد اندک منطقی است.

 

بگذریم . این یکی از رویه های مدیر شدن در جامعه ما بود که البته رویه غالب در این زمینه هست. دیگه خسته شدم. اما دلم خنک شد. حرفم را زدم. عقده شده بود برام. تا بعد.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:۳۳ ‎ق.ظ روز ٢٤ امرداد ۱۳۸٥


۲۴- مدیریت به سبک ایرانی- ۱

 

آسیب شناسی مدیریت ایرانی

 به هر جای این مملکت که نگاه بیاندازید و هر مشکلی که در جامعه به چشمتان می خورد را ریشه یابی کنید،‌  بی شک مهمترین عامل بوجود آمدن همه این مشکلات را ضعف مدیریت در جامعه خواهید یافت.

 

از بیکاری و فقر گرفته تا دزدی، فساد و فحشا تا .... همگی ریشه در ضعف مدیریت در تمامی سطوح اجتماع دارد، از رئیس جمهور گرفته تا مدیریت یک مغازه کوچک خواربار فروشی. و البته اگر بیشتر کندو کاو کنید و ریشه ای تر به مشکلات بنگرید، این ضعف در سطوح بالایی پر رنگ تر می شود. این بدان معناست که ضعف ناشی از مدیریت در سطوح بالای مدیریتی است که منجر به سرایت این ضعف ها در سطوح پایین تر می شود. همه این ایرادات نیز به نوبه خود به دلیل وجود مشکل در انتخاب مدیریت  مناسب در سازمان ها و نهادها می باشد.

 

چرا؟

 

برای پاسخ به این سوال لازم نیست که اصلا به ذهن خود فشار بیاورید. کمی فکر کردن جواب درست و دقیقی را به شما خواهد داد. انتخاب مدیر در سازمان های ما بر اساس شایستگی ها نیست. این امر از بالاترین نهادهای اجرایی در جامعه که رییس جمهور  باشد شروع می شود.

 

تصور کنید در سازمانی هستید که مدیر آن (به هر دلیلی)‌شایستگی تصدی مدیریت آن سازمان را دارا نیست. چه اتفاقی می افتد؟ اولین کاری که هر مدیر پس از روی کار آمدن در یک سازمان انجام میدهد،  انتخاب تیم مدیریتی خود است. وقتی این مدیر توانایی و دانش لازم برای انتخاب تیم شایسته برای مناصب مدیریتی زیر نظر خود را نداشته باشد (و یا معیارهای وی برای ارزیابی افراد معیارهایی به جز شایسته سالاری باشد)،‌ نتیجه  این خواهد بود که مدیران زیر نظر وی نیز افرادی عمدتا ناشایست برای پست های مدیریتی خواهند بود و اغلب  این سلسله مراتب تا آخرین سطح سازمانی ادامه پیدا می کند.

 

چنین ساختاری عینا برای جامعه نیز قابل تعمیم است. (چون نمی خواستم سیاسی حرف بزنم اول مثال زدنم بعد تعمیم دادم). متاسفانه در سلسله مراتب مدیریتی و قدرت در ایران چنین ساختاری وجود دارد. عمده دلیل گسترش این نحوه تفکر و نیز عدم شایسته سالاری در جامعه حجم بزرگ دولت در سالهای گذشته و نیز حضور دولتی ها و وابستگان به دولت در سازمان های به ظاهر خصوصی است.

 

از این پس سعی خواهم کرد در یادداشت های خود به این معضل بزرگ جامعه و صنعت ایرانی بپردازیم و نقاط ضعف مدیریت ایرانی و نتایج آن را بر سازمانها بررسی کنیم.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٠٠ ‎ب.ظ روز ٢۳ امرداد ۱۳۸٥


۲۳- اصول چهارده گانه مدیریت فایول

اصول چهارده گانه مدیریت  فایول (1841-1925)‌

 

 

1- تقسیم کار: تخصصی کردن کارها به کارکنان و مدیران  اجازه می دهد که توانایی، ‌اطمینان و دقت مناسب  را کسب کرده و این امر باعث افزایش خروجی میگردد. در اینصورت با انجام تلاش یکسان، کارایی بیشتری به دست می آید.

 

 

2- اختیار:  عبارتست از دادن حق دستور دادن و انجام فعالیتها به تشخیص خود فرد. که بستگی به خود شخص و موقعیت وی دارد و نباید بدون در نظر گرفتن میزان مسئولیت فرد در مورد آن تصمیم گیری شود.

 

 

3- نظم و انضباط: عبارتست از در نظر گرفتن نحوه فرمانبرداری، فعالیت، رفتار و احترام بین کارمند و کارفرما که برای هر کاری ضروری است. این چیزی است که رهبران باید آن را ایجاد کنند.

 

 

4- وحدت فرمان: یک کارمند فقط باید از یک مافوق دستور بگیرد. معمولا بهتر است که یک مافوق داشته باشی تا اینکه دستورهای دوگانه بشنوی.

 

 

5- یک سرپرست، یک برنامه: یک رهبر با یک هدف یاید یک گروه فعالیت ها را به یک هدف مشابه رهبری کند.

 

 

6- تبعیت تمایلات شخصی از تمایلات گروهی: تمایلات یک شخص یا یک گروه نباید بر تمایلات سازمان غلبه داشته باشد.

 

 

7- پاداش کارکنان: نتایج (خوب یا بد) کارها باید بین کارکنان و کارفرما تقسیم شود. میزان پرداخت ها باید بر اساس ارزش کارمند برای سازمان و نیز عوامل مستقل از ارزش کارمند باشد. مثلا بر اساس هزینه های زندگی، در دسترس بودن کارمند و شرایط عمومی سازمان.

 

 

‌8- تمرکز: هر کاری که باعث کاهش اهمیت نقش یک کارمند شود، تمرکز زایی و هر کاری که باعث افزایش اهمیت نقش وی شود، تمرکز زدایی گفته می شود. در کلیه شرایط باید تعادلی بین این دو وضعیت وجود داشته باشد.

 

 

9- زنجیره عددی: زنجیره ای از مدیران از بالاترین رده تا پایین ترین رده را زنجیره عددی فرمان گویند. هر مدیر یک ارتباط در این زنجیر است که باید در این زنجیر ارتباط سالم و مناسب برقرار کنند. این زنجیره تنها وقتی قطع می شود که مقام بالایی تایید کند و یا نیاز به آن از بین برود.

 

 

10- نظم و سامان: بطور ساده به معنای وجود یک مکان برای هر کس و هر کسی در جای خودش است. یک جا برای هر چیزی و هر چیزی سر جای خودش. هدف نظم و ترتیب جلوگیری از اتلاف  است.

 

 

11- انصاف: عدالت  و مهربانی باید بهترین چیزی باشد که زیردستان یک نفر از وی دریافت می کنند.

 

 

12- پایداری افراد: کاهش میزان جابجایی ها منجر به کارایی بیشتر  هزینه بیهوده کمتر می شود.

 

 

13- ابتکار: افراد در هر سطحی باید برای ابراز و بکارگیری  ایده های خود آزاد باشند. مدیری که به کارکنان زیردست خود اجازه می دهد ابتکارهای خود را به کار ببندند بسیار بالاتر از مدیری است که چنین اجازه ای به زیردستان خود نمی دهد.

 

 

14- روح صمیمیت  و یگانگی: مدیر موظف است که هماهنگی را ایجاد کرده و از وقوع مواردی که باعث از بین رفتن هماهنگی یکدستگی می شود جلوگیری کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٢:۳٤ ‎ب.ظ روز ٢٠ امرداد ۱۳۸٥


۲۲- فرآیند تعریف محدوده پروژه

 

 

تعریف محدوده پروژه:

 

آماده سازی جزئیات بیانیه محدوده پروژه بر اساس آن اقلام قابل تحویل‌، فرضیات و محدودیت هایی که در خلال مرحله مقدماتی پروژه در قالب بیانیه محدوده اولیه تهیه شده است،‌ برای موفقیت پروژه بسیار حیاتی و بحرانی می باشد. در خلال مرحله برنامه ریزی  ‌، به دلیل در اختیار داشتن اطلاعات بیشتری از پروژه،  بیانیه محدوده اولیه بصورت ‌دقیق تر و مفصلتر تکمیل می شود.  

 

ورودی های اصلی این مرحله عبارتند از منشور پروژه، بیانیه محدوده اولیه، برنامه مدیریت محدوده و درخواست های تغییر تایید شده که از مدیریت یکپارچگی ارسال می شود. عمده ترین خروجی این مرحله نیز عبارتست از بیانیه محدوده پروژه. در ذیل فرآیند انجام فعالیت ها در این پردازش آمده است.

                       فرآیند تعریف محدوده پروژه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تعیین سازمان پروژه: در این مرحله مشخصات و نقش ها و مسئولیت های سازمان اولیه پروژه نظیر اعضای اولیه تیم پروژه، ذینفعان و غیره تعیین و مستند می گردد.

 

 

 

تجزیه و تحلیل ذینفعان: تجزیه و تحلیل ذینفعان اثر و خواسته های ذینفعان مختلف بر روی پروژه و نیازمندی ها‌، خواسته ها و انتظارات آنها را مستند می کند. پس از انجام این کار، این خواسته ها، ‌نیازها و انتظارات انتخاب، اولویت بندی و کمی شده تا بر اساس آن نیازمندی ها و اهداف پروژه تعیین گردد. خواسته هایی که امکان کمی شدن را ندارند (نظیر رضایت مشتری) غیر عینی بوده و به عنوان ریسک بزرگی برای موفقیت پروژه می باشند.

 

 

 

تعیین فرضیات پروژه: در این مرحله لیست و مشخصات فرضیات مرتبط با محدوده پروژه تهیه شده و اثرات مربوط به در نظر نگرفتن آنها بر پروژه تعیین می شود. تیم های پروژه، باید به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی،  متناوبا این فرضیات را شناسایی و مستند کنند. این فرضیات نسبت به فرضیات قید شده در منشور پروژه بیشتر و مفصل تر هستند.

 

 

 

تعیین محدودیت های پروژه: در این مرحله لیست و مشخصات محدودیت های مرتبط با محدوده که گزینه های پیش روی تیم پروژه را محدود می کند تهیه می شود. از آن جمله می توان به بودجه از پیش تعیین شده اشاره کرد. . این محدودیت ها نسبت به محدودیت های قید شده در منشور پروژه بیشتر و مفصل تر هستند.

 

 

 

تعیین اهداف پروژه: اهداف پروژه عبارتند از معیارهای موفقیت قابل اندازه گیری پروژه. پروژه می تواند تنوع گسترده ای از اهداف تجاری، هزینه ای، زمانی، فنی و کیفی داشته باشد. همچنین می تواند شامل اهداف کیفی یا هزینه ای باشد. هر یک از اهداف پروژه باید با یک معیار نظیر معیار هزینه ای (ریال) قابل سنجش باشد. این اهداف با توجه به نیازهای ذینفعان و نیز محدودیت ها و فرضیات پروژه تهیه می شوند.

 

 

 

تعیین اقلام قابل تحویل: اقلام قابل تحویل شامل خروجی های اصلی پروژه نظیر محصول یا خدمت و همچنین خروجی های فرعی نظیر گزارشات و مستندات می باشند. بسته به بیانیه محدوده پروژه، ممکن است اقلام قابل تحویل بصورت تفصیلی و یا کلی ارائه گردند.

 

 

 

الزامات پروژه: عبارتند از شرایط یا قابلیت هایی که باید توسط اقلام قابل تحویل تامین گردد تا بتواند مشخصات قید شده در قرارداد، استانداردها، مشخصات و یا سایر موارد لازم الاجرا را تامین نماید.

 

 

 

تشریح محدوده محصولات: در این مرحله مشخصات محصول یا خدمت یا نتایج پروژه 0اقلام قابل تحویل) تشریح می گردد. این مشخصات ممکن است در مراحل اولیه خیلی دقیق نباشد ولی در مراحل بعدی مفصل تر گردد. میزان تشریح این مشخصات، در ادامه به تشریح محدوده پروژه کمک خواهد کرد.

 

 

 

معیارهای پذیرش محصولات:  در این مرحله با توجه به محدوده محصولات، معیارهای پذیرش برای محصولات یا خدمات تعیین می گردد.

 

 

 

تجزیه و تحلیل روش های انجام فعالیت ها: در این مرحله با توجه به اقلام قابل تحویل، روش های مختلف انجام فعالیت ها برای دستیابی به این اقلام بررسی شده و بهترین گزینه انتخاب می گردد.

 

 

 

تعیین مشخصات پروژه: پس از تعیین روش های انجام فعالیت ها مشخصات پروژه تعیین می گردد. مشخصات پروژه در واقع نشان دهنده نحوه انجام و تکمیل پروژه است.

 

 

 

تعیین زمانبندی و هزینه اولیه: پس از تعیین مشخصات و روش های انجام فعالیتها، می توان تخمینی تقریبی از زمان و هزینه پروژه تهیه کرد بگونه ای که اولا با واقعیت ها تطابق داشته باشد و ثانیا تامین کننده خواسته های ذینفعان و محدودیت های پروژه باشد.

 

 

 

تعیین ریسک های اولیه: در این مرحله ریسک های شناخته شده اولیه پروژه تعیین می گردد.

 

 

 

درخواست تغییر: در این مرحله در صورت نیاز به اعمال تغییر در یکی از قسمت های پروژه لازم است درخواست این تغییر برای مدیریت یکپارچگی ارسال شود تا در صورت تایید به قسمت های ذیربط ابلاغ گردد.

 

 

 

تهیه و تصویب بیانیه محدوده پروژه: در انتها نیز مجموعه اطلاعات جمع آوری شده در مراحل بالا در قالب بیانیه محدوده پروژه مستند و تایید و تصویب می گردد.

 

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٤٠ ‎ب.ظ روز ۱٧ امرداد ۱۳۸٥


۲۱- کنترل مهندسی فرآیند EPC

همانطور که می دانید روش کنترل فرآیند در کنترل آماری فرآیند SPC عبارتست از پایش  فرآیند و ارقام حاصله از آن و نمونه برداری از فرآیند و در نهایت بررسی و تعیین میزان انحراف از هدف در انتهای نمونه برداری و در نتیجه شناسایی مشکلات و یا روند بروز مشکل.

معمولا از SPC در فرآیندهای تولید گسسته استفاده می شود و کسانی که قصد استفاده از این روش کنترلی را در فرآیندهای پیوسته دارند،‌ همیشه با مشکل روبرو هستند.

 

 

در کنترل مهندسی فرآیند EPC ،‌ این پایش تبدیل به تنظیم می شود.  به این ترتیب که با مشاهده یک تغییر در خروجی، فرآیند و یا ورودی ها به گونه ای تغییر داده شده و تنظیم می شوند که خروجی به هدف نزدیکتر شود. از این روش در ابتدا تنها در فرآیندهای پیوسته استفاده می شد.

 

هر یک از روش های فوق برای کنترل فرآیند از نقاط ضعف و قوتی برخوردار بودند. ایرادی که طرفداران SPC بر EPC می گرفتند آن بود که طبق آزمایش قیف دمینگ، ایشان معتقد بودند که تنظیم فرآیند بر اساس EPC  و یا به عبارتی دستکاری بیش از حد فرآیند نه تنها باعث تمرکز بر روی هدف و کاهش تغییرات نمی شود بلکه به دلیل اینکه این تغییرات آنی و به محض مشاهده مشکل انجام می شود، باعث ایجاد پراکندگی بیشتر در فرآیند می شود.

 

از طرف دیگر مخالفان SPC  نیز معتقدند که در روش کنترل فرآیند به روش SPC ، داده های بسیار و پر ارزشی  در نتیجه گذر زمان و نیز میانگین گرفتن از داده ها از بین می روند. علاوه بر این صبر کردن تا زمان نمونه گیری و سپس اصلاح فرآیند بر اساس نتایج آن،‌ باعث از بین رفتن فرصت تا اصلاح آن می شود.

 

 

کنترل مهندسی فرآیند نیاز به یک مدل فرآیندی دارد که در این مدل فرآیندی پیش بینی ورودی مناسب برای فرآیند بر اساس نتایج خروجی فرآیند پیشین (در یک سری زمانی)‌ می باشد.

 

کنترل مهندسی فرآیند از دو روش برای تنظیم پارامترهای ورودی فرآیند استفاده می کند.

 

روش کنترل آینده نگر Feedforward: در این روش مدل فرآیندی با استفاده از داده های فرآیند قبلی پیش بینی از خروجی فرآیند  جاری انجام می دهد و بر این اساس ورودی های فرآیند جاری را تنظیم می کند.

 

 

روش کنترل پیش نگر یا بازخوری Feedback: در این روش با استفاده از انحرافات خروجی برای تعیین توزیع  و نیز ورودی های فرآیند استفاده می شود.

 

 

 

 هم اکنون تلاش های زیادی صورت گرفته تا این دو روش با یکدیگر ادغام شده و یک روش جامع و یکپارچه که در آن نقاط ضعف دو سیستم EPC و SPC تا حد امکان از بین رفته و نقاط قوت آنها افزایش یابد.

 

در مباحث بعدی سعی می کنم مطالبی را در مورد این سیستم یکپارچه پیدا کرده و بنویسم.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:۱۱ ‎ب.ظ روز ٩ امرداد ۱۳۸٥


۲۰- مدل کانو

مدل کانو  

 

مدل کانو برای طبقه بندی مشخصه های محصول بر اساس درک و خواسته مشتری و نیز چگونگی تاثیرگذاری آن بر رضایت مشتری استفاده می شود. این طبقه بندی برای تصمیم گیری در طراحی ها و نیز تعیین اینکه یک مشخصه چقدر خوب است و اگر چقدر بیشتر باشد بهتر است،‌مورد استفاده قرار می گیرد.

 

 

مدل کانو، مشخصه های محصول را به سه قسمت تقسیم بندی می کند. مشخصه های اصلی (اولیه) ، مشخصه های عملکردی و مشخصه های جذاب (مهیج).

 

یک محصول رقابتی مشخصه های اولیه را برآورده کرده، مشخصه های عملکردی را افزایش داده و تا حد امکان و تا اندازه ای که قیمت در بازار قابل رقابت باشد، مشخصه های مهیج را در خود جای می دهد.

 

 

مشخصه های ابتدایی (اولیه): 

 

مشخصه های مورد انتظار مشتری یا "باید" های مشتری هستند و یک شانس برای عملکرد بهتر محصول به حساب نمی آید. افزایش عملکرد این مشخصه ها،‌ میزان نارضایتی مشتری را کاهش داده و کاهش آن باعث نارضایتی شدید مشتری می شود. نمونه ای از این مشخصه ها، ترمز در خودروها می باشد. عملکرد نامناسب ترمز خودرو باعث نارضایتی مشتری می شود، در حالیکه عملکرد مناسب آن برای مشتری امری عادی و منجر به رضایت وی نخواهد شد.

 

 

مشخصه های عملکردی:

 

این مشخصه ها، از آن دسته مشخصه ها هستند که افزایش آنها بهتر است و باعث افزایش رضایت مشتری میشود. در وقابل، نبودن این مشخصه باعث ایجاد عدم رضایت مشتری می شود. نیازهایی که مشتری بصورت زبانی بیان می کند، اغلب جزئی از مشخصه های عملکردی هستند. برای ارزیابی مشخصه های محصول، از لیست وزن دهی شده این نیازمندی ها استفاده می شود.

 

هزینه ای که مشتری مایل است برای یک محصول بپردازد، ارتباط مستقیم با مشخصه های عملکردی دارد. به عنوان مثال، مشتری حاضر است در قبال خودرویی با مصرف سوخت اقتصادی تر، مبلغ بیشتری بپردازد. افزایش مصرف بنزین در خودرو نارضایتی مشتری را به همراه خواهد داشت، درحالیکه کاهش آن باعث افزایش رضایت مشتری می شود.

 

 

مشخصه های تهییج کننده (جذاب):

 

این مشخصه ها، مشخصه های بیان نشده و غیر منتظره برای مشتری هستند ولی می توانند منجر به افزایش رضایت بیش از حد مشتری شوند. این درحالیست که نبود این مشخصه ها باعث نارضایتی مشتری نمی شود.  این مشخصه ها معمولا نیازهای پنهان را برآورده می کنند، نیازهای واقعی که مشتری از آن اطلاعی ندارد. در بازار رقابتی که سازندگان محصولات، عملکرد یکسانی را ارائه می دهند، تامین مشخصه های مهیج که نیازهای ناشناخته را برآورده می کنند،‌ یک مزیت رقابتی ایجاد می کند. معمولا این مشخصه ها پس از مدتی تبدیل به مشخصه های عملکردی و سپس تبدیل به مشخصه های ابتدایی می شوند. اهدای جایزه به خریداران از جمله مشخصه های تهییج کننده می باشند.

 

 

 

سایر مشخصه ها:

 

اغلب برخی محصولات دارای مشخصه هایی هستند که در قالب تقسیم بندی مشخصات مدل کانو نمی باشند. این مشخصه ها برای مشتری معمولا دارای اهمیت چندانی نیستند و تاثیری بر روی تصمیم گیری های وی ندارند. یک نمونه از این نوع مشخصه ها، پلاک شماره فنی قطعات است که در زیر موتور نصب می شود.

 

 

 

 

 

 

 

نمودار مدل کانو

روش کانو:

 

کانو یک روش ساختیافته برای کمک به تعیین کردن مشخصه های مختلف محصول و رفع ابهامات با اطمینان از اینکه دسته بندی بر اساس تحقیقات مشتری صورت گرفته، ‌ارائه داد. در ذیل قدم های انجام این روش آمده است.

 

 

1-      تعیین مشخصه های اصلی که باید طبقه بندی شوند: در ابتدا باید مشخصه های نیازمندی ها باید تعیین گردد.

 

2-      تهیه پرسشنامه: پرسشنامه ای برای درک  اینکه مشتریان بالقوه در صورت عدم ارائه یا ارائه یک مشخصه، چه احساسی دارند. این هدف با پرسیدن دو سوال برای هر مشخصه تامین می شود- یک سوال کارکردی (مثلا وجود مشخصه در محصول)‌ و یک سوال غیر کارکردی (مثلا عدم وجود مشخصه در محصول). همانطور که در نمودار زیر داده شده است.

 

3-      میانگین پاسخ ها: همانند سایر مصاحبه ها، باید پاسخ ها بررسی و میانگین آنها تهیه شود.

 

4-      تعیین طبقه بندی: بر اساس پاسخ ها،  نوع مشخصه ها را می توان از یک جدول پیدا کرد. (شکل زیر) توجه کنید که در این جدول چند طبقه بندی بیشتر از آنچه در بالا قید شد، آمده است.
مشخصه های  بی تفاوت: این مشخصه ها، مشخصاتی هستند که مشتری به آنها توجهی ندارد. اگر ارائه شوند خوب است و اگر ارائه نشوند، مهم نیست.

 

پاسخ های مشکوک: پاسخ هایی هستند که مشکوک بوده و با هم تناقض دارند و نیاز به بررسی بیشتر در مورد آنها می باشد.

 

5-      رسم مشخصات بر روی نمودار کانو: در نهایت باید مشخصه ها بر روی نمودار کانو رسم شود تا یک راهنمای تصویری برای اهمیت نسبی نظرات مشتری در مورد جنبه های مختلف عملکردی محصول ارائه گردد.

 

 

سوال کارکردی

 

در مورد اینکه  گوشی شما قابلیت ارسال پیام کوتاه داشته باشد، چه احساسی دارید؟

 

خوشایند

 

 

 

باید داشته باشد

 

OK

 

مهم نیست

 

 

 

می توان بدون آن هم تحمل کرد

 

 

 

نا خوشایند

 

 

 

 

سوال غیر کارکردی

 

در مورد اینکه  گوشی شما قابلیت ارسال پیام کوتاه نداشته باشد، چه احساسی دارید؟

 

خوشایند

 

 

 

باید داشته باشد

 

 

 

مهم نیست

 

 

 

می توان بدون آن هم تحمل کرد

 

 

 

نا خوشایند

 

OK

 

 

 

نیازمندی های مشتری

 

کارکرد

 

خوشایند

 

باید داشته باشد

 

مهم نیست

 

می توان بدون آن هم تحمل کرد

 

نا خوشایند

 

عدم کارکرد

 

خوشایند

 

Q

 

A

 

A

 

A 

 

O

 

باید داشته باشد

 

R

 

I

 

I 

 

I

 

E

 

مهم نیست

 

R

 

I

 

I

 

I

 

E

 

می توان بدون آن هم تحمل کرد

 

R

 

I

 

I

 

I

 

E

 

نا خوشایند

 

R 

 

R 

 

R 

 

I 

 

Q

 

 

O: مشخصه عملکردی                            E: مشخصات مورد انتظار

 

I: مشخصات بی تفاوت                           R: پاسخ های متناقض

 

A: مشخصات مهیج (جذب کننده)              Q: پاسخ های مشکوک

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٢٤ ‎ق.ظ روز ٩ امرداد ۱۳۸٥
تگ ها : مشتری


۱۹- نمودار SIPOC

هنگام مطالعه ابزارهای شش سیگما به عنوان یک نمودار برخورد کردم که نا آشنا بود. بعد از جستجو در اینترنت مشخصات این نمودار را پیدا کردم که در زیر آورده ام. به نظر نمی رسه که نمودار پیچیده ای باشه. در هر صورت آوردم.

 

 

نمودار SIPOC

 

این نمودار، یکی از ابزاری است که در متدولوژی شش سیگما از آن استفاده می شود. از این نمودار قبل از شروع کارها  برای شناسایی کلیه عناصر یک پروژه بهبود فرآیند استفاده می شود. این نمودار برای شناسایی یک پروژه پیچیده که ممکن است محدوده آن بخوبی مشخص نشده باشد،‌ بکار گرفته می شود و اغلب در مرحله اندازه گیری متدولوژی DMAIC شش سیگما استفاده می شود.

 

این نمودار شبیه و مرتبط با "نقشه فرآیند"  و "محدوده ورودی و خروجی ها" می باشد، اما جزئیات بیشتری را نمایش می دهد.

 

این ابزار تضمین می کند  که  تیم موارد ذیل را در نظر بگیرد.

 

  • تامین کنندگان فرآیند (Suppliers- S)

     

  • ورودی های فرآیند (Inputs – I)

     

  • فرآیندی که تیم در حال بهبود آن است (Process- P)

     

  • خروجی های فرآیند (Outputs- O)

     

  • مشتری که خروجی را دریافت می کند (Customer-C)

     

در برخی موارد می توان نیازمندی های مشتری (Requirements) را نیز به این موارد اضافه می کنند.

 

 

این ابزار در مواقعی مورد استفاده دارد که پاسخ به سوالات زیر چندان روشن نباشد:

 

  • چه کسی ورودی های فرآیند را تامین می کند؟

     

  • برای ورودی ها چه خصوصیاتی قرار داده شده است؟

     

  • مشتری واقعی فرآیند کیست؟

     

  • نیازمندی های مشتری چیست؟

     

 

برای رسم نمودار SIPOC انجام مراحل ذیل پیشنهاد می شود:

 

1-      در بالای صفحه حروف S-I-P-O-C    را با فاصله از هم بنویسید.

 

2-      اول از همه با فرآیند p شروع می کنیم. فرآیند را در چهار تا پنج مرحله رسم کنید.

 

3-      خروجی های این فرآیند را تعیین کنید.

 

4-      مشتری را که خروجی این فرآیند را دریافت می کند تعیین کنید.

 

5-      ورودی هایی که برای عملکرد صحیح فرآیند مورد نیاز است را تعیین کنید.

 

6-      تامین کننده ورودی های مورد نیاز فرآیند را تعیین کنید.

 

7-      اختیاری: نیازمندی های اصلی مشتریان را تعیین کنید. این نیازمندیها در مرحله بعدی شش سیگما (تجزیه و تحلیل) شناسایی می شوند.

 

8-      با حامیان، قهرمانان و سایر ذینفعان پروژه برای تایید و تصدیق موارد فوق مذاکره کنید.

 

 

نمونه ای از نمودار SIPOC در ذیل آمده است.

 

 

 

نمودار SIPOC

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٥:٤٩ ‎ب.ظ روز ٧ امرداد ۱۳۸٥


۱۸- آشنایی با شش سیگما (۲)

شناسایی Define

 

اولین مرحله در پیاده سازی شش سیگما ‌، شناسایی است. در این مرحله هدف عبارتست از تعیین اهداف و محدوده  پروژه و جمع آوری اطلاعات اولیه در مورد مشتری و فرآیند.

 در این مرحله اهداف پروژه و مرزهای آن بر اساس شناخت شما در مورد اهداف استراتژیک تجاری  سازمان، نیازهای مشتری و فرآیندهایی که لازم است برای رسیدن به سطح سیگمای بالاتر بهبود یابد تعیین می شود.

 

 

ابزار متداول مورد استفاده:

 

  • منشور پروژه

     

  • آنالیز ذینفعان

     

  • SIPOC

     

  • بازده غلتان : احتمال عبور یک محصول از خط بدون اصلاح و دوباره کاری

     

  • نمودار نزدیکی

     

  • مدل کانو

     

  • درخت موارد بحرانی کیفیت

     

 

نتایج :

 

  • بیانیه روشنی از بهبودهای نامزد و چگونگی اندازه گیری آنها

     

  • نقشه سطح بالای فرآیند SIPOC

     

  • لیستی از موارد مهم برای مشتری

     

 

 

 

اندازه گیری  Measure

 

 

هم اکنون شما برای پروژه بهبود خود، یک منشور، یک دید کلی از فرآیندی که باید بهبود یابد و اطلاعاتی در مورد آیتمهای بحرانی برای کیفیت و مشتری در اختیار دارید. مرحله دوم اندازه گیری است.

 

 

هدف عبارتست از تمرکز بر روی بهبود با استفاده از جمع آوری اطلاعات در مورد شرایط فعلی.  این به شما کمک می کند محدوده دلایل بالقوه  برای بررسی در مرحله تجزیه و تحلیل را تنگتر کنید.  مهمترین بخش مرحله اندازه گیری، ایجاد یک برنامه مبنای برای سطح  قابلیت است.

 

 

 

ابزار متداول مورد استفاده:

 

  • برنامه جمع آوری داده

     

  • فرم های جمع آوری داده

     

  • نمودارهای کنترل

     

  • نمودارهای فراوانی

     

  • تکرارپذیری و تکثیر پذیری ابزار اندازه گیری

     

  • نمودارهای پارتو

     

  • ماتریس اولویت ها

     

  • FMEA

     

  • قابلیت فرآیند

     

  • سیگمای فرآیند

     

  • نمونه برداری

     

  • لایه بندی (Stratification)

     

  • نمودار سری های زمانی (Run Chart)

     

 

 

نتایج :

 

  • داده های مبنا بر اساس عملکرد فرآیند جاری

     

  • داده هایی که موقعیت ایراد یا وقوع خطا را نشان می دهد

     

  • بیان دقیق تر مشکل

     

 

 

 

 

 

 تجزیه و تحلیل  Analyze

 

 

مرحله اندازه گیری به شما یک مبنا برای قابلیت فرآیند ارائه می دهد.  به محض اینکه شما داده های خود را در قالب مبنای عملکرد لایه بندی کنید،  می توانید مشخص کنید که مشکل از کجا است؟

 

این به شما کمک می کند که بر روی مشکل تمرکز کنید.

 

در مرحله تجزیه و تحلیل شما علل ریشه ای مشکل را پیدا کرده و با  استفاده از داده ها آن را تایید می کنید.

 

 

ابزار متداول مورد استفاده:

 

  • نمودار های نزدیکی

     

  • طوفان مغزی

     

  • نمودار علت و معلول

     

  • نمودارهای کنترل

     

  • فرم های جمع آوری داده

     

  • برنامه های جمع آوری داده

     

  • طراحی آزمایشها

     

  • نمودارهای جریان

     

  • نمودارهای فراوانی

     

  • آزمون فرض

     

  • نمودار پارتو

     

  • آنالیز رگرسیون

     

  • Response Surface Methodology

     

  • نمونه برداری

     

  • نمودار پراکندگی

     

  • نمودار فراوانی طبقه ای

     

 

 

نتایج :

 

  • نظریه ای که آزمایش و تایید شده است

 

بهبود  Improve

 در مرحله بهبود،‌ شما قادر خواهید بود تا راه حلهای کاهش ایرادات اساسی را تهیه، تست و بکار بگیرید.  هدف آن است که با استفاده از داده ها نشان دهید که راه حل های شما مشکل را حل کرده و منجر به بهبود شده است.

ابزار متداول مورد استفاده:

 

  • طوفان مغزی

     

  • توافق

     

  • تکنیک های خلاقیت

     

  • جمع آوری داده

     

  • طراحی آزمایشها

     

  • نمودارهای جریان

     

  • FMEA

     

  • آزمون فرض

     

  • ابزارهای برنامه ریزی

     

  • آنالیز ذینفعان

     

نتایج :

 

 

  • اقدامات برنامه ریزی شده و تست شده که منجر به کاهش یا حذف اثر مشکلات می شود.

     

  • تهیه برنامه ای برای چگونگی ارزیابی نتایج در مرحله بعد

     

 

 کنترل  Control

 

در مرحله بهبود، راه حلها اجرا شده و برنامه ها برای اجرا در مقیاس نهایی آماده شده اند. اجرای یک راه حل، ‌بطور موقت مشکل را حل می کند، ولی مرحله کنترل این اطمینان را به شما می دهد که مشکل حل شده باقی بماند و روش جدید در طول زمان بهبود میابد. هدف این مرحله ارزیابی راه حل ها و برنامه ها، حفظ یافته ها با استاندارد سازی فرآیندها و شرکت در مرحله بعد است.

  ابزار متداول مورد استفاده:

  •  نمودارهای کنترل

     

  • جمع آوری داده

     

  • نمودار جریان

     

  • نمودارهایی برای مقایسه قبل و بعد از بهبود نظیر نمودارهای پارتو و فراوانی

     

  • نمودار کنترل کیفیت فرآیند

     

  • استاندارد سازی

نتایج :

 

 

  • آنالیز قبل و پس از بهبود

     

  • یک سیستم پایش

     

  • مستند سازی کامل نتایج، آموخته ها و پیشنهادات 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٢:٠٢ ‎ب.ظ روز ٧ امرداد ۱۳۸٥


۱۷- آشنایی با شش سیگما (۱)

 

 

 

 

چرخه DMAIC

چرخه DMAIC

شناسایی Define

 

  • مورد تجاری برای پروژه شش سیگما چیست؟

     

  • شناسایی مشتری؟

     

  • شناسایی وضعیت موجود؟

     

  • شناسایی وضعیت آتی؟

     

  • محدوده این پروژه چیست؟

     

  • اقلام قابل تحویل چه چیزهایی هستند ؟

     

  • تاریخ سر رسید چه موقع است؟

     

 

اندازه گیری Measure

 

  • معیارهای کلیدی برای فرآیند تجاری مورد نظر چیست؟

     

  • آیا این معیارها معتبر و قابل اعتماد هستند؟

     

  • آیا داده های کافی در مورد فرآیند مورد نظر را داریم؟

     

  • چگونه می توان میزان پیشرفت را اندازه گیری کرد؟

     

  • چگونه می توان موفقیت پروژه را اندازه گیری کرد؟

     

 

 

تجزیه و تحلیل  Analyze

 

  • تجزیه و تحلیل وضعیت موجود.

     

  • آیا شرایط موجود،‌بهترین شرایطی است که فرآیند می تواند داشته باشد؟

     

  • چه کسانی برای ایجاد تغییر می توانند موثر باشند؟

     

  • نیازمندی های منابع چیست؟

     

  • چه چیزهایی باعث شکست این تغییرات می شوند؟

     

  • چه موانعی برای موفقیت این پروژه وجود دارد؟

     

 

بهبود Improve

 

  • ساختار شکست کار WBS  برای این پروژه چگونه است؟

     

  • برای رسیدن به اهداف پروژه، انجام چه فعالیت های ضروری است؟

     

  • چگونه می توان زیر پروژه های متفاوت را یکپارچه کرد؟

     

 

کنترل Control

 

  • در خلال پروژه چگونه می توان ریسک، ‌کیفیت، هزینه،‌ زمان، محدوده و تغییرات را کنترل کرد؟

     

  • چه گزارشات پیشرفتی باید تهیه کرد؟

     

  • چگونه می توان اطمینان پیدا کرد که اهداف تجاری پروژه تامین شده است؟

     

  • چگونه می توان از دستیافته ها محافظت کرد؟

     

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱۱:٢۱ ‎ق.ظ روز ٧ امرداد ۱۳۸٥


۱۶- بهینه سازی

1- تئوری بهینه‌سازی

 

آرزوی انسان برای رسیدن به کمال مبین تئوری بهینه‌سازی است. انسان می‌خواهد بهترین را تجسم و توصیف کرده و به آن دست یابد (بیت‌لر1  و دیگران 1979، 1). اما از آنجایی که می‌داند نمی‌تواند تمام شرایط حاکم بر بهترین را به خوبی شناسایی و تعریف نماید در بیشتر موارد به جای جواب بهترین یا بهینه مطلق، به یک جواب رضایت‌بخش (وارنر2  1996، 3767-3769) بسنده می‌کند. هم‌چنین انسان در قضاوت عملکرد دیگران، معیار بهترین را در نظر نمی‌گیرد بلکه آنان را به صورت نسبی مورد ارزیابی قرار می‌دهد (گلدبرگ3  1989، 7). بنابراین انسان به دلیل ناتوانی خود در بهینه‌سازی، به بهبود ارزش ویژه‌ای می‌دهد.

 

بیت لر و دیگران (1979، 1) بهینه‌سازی را چنین شرح می‌دهند: فعل «بهینه‌ ساختن» که کلمه قوی‌تری نسبت به «بهبود» می‌باشد عبارتست از دستیابی به «بهینه»، و «بهینه‌سازی» اشاره به عمل بهینه ساختن دارد. بنابراین تئوری بهینه‌سازی شامل مطالعات کمی بهینه‌ها و روش یافتن آنهاست. هم‌چنین «بهینه» به عنوان یک واژه فنی دلالت بر اندازه‌گیری کمی و تحلیل ریاضی دارد در حالی که بهترین دارای دقت کمتر بوده و بیشتر برای امور روزمره استفاده می‌شود.

 

در بیشتر موارد آنچه که با هدف بهینه‌سازی انجام می‌دهیم بهبود است. بهینه‌سازی به دنبال بهبود عملکرد در رسیدن به نقطه یا نقاط بهینه است. این تعریف دو قسمت دارد: (1) جستجوی بهبود برای رسیدن به (2) نقطه بهینه. تفاوت روشنی بین فرایند بهبود و مقصد یا نقطه بهینه وجود دارد. هنوز هم معمولاً در رویه‌های بهینه‌سازی تمرکز بر همگرایی است (آیا به نقطه بهینه می‌رسد؟) و عملکرد ضمنی رویه به طور کلی فراموش می‌شود. این اهمیت نسبت به همگرایی مربوط به ریشه‌های بهینه‌سازی در ریاضیات است اما همان طور که اشاره شد در عمل چنین اهمیتی طبیعی و معقول نمی‌باشد (گلدبرگ 1989، 6). این مقایسه قصد بی‌ارزش نشان دادن همگرایی و دقتهای معمول ریاضی را ندارد چرا که این حوزه خود مبنای ارزشمندی برای مقایسه روشهای بهینه‌سازی ارائه می‌کند.


درمقایسه الگوریتم‌های بهینه‌سازی دو معیار همگرایی و عملکرد مطرح می‌شود. بعضی از الگوریتم‌ها دارای همگرایی بوده ولی ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشند، یعنی فرایند بهبود آنها از کارایی و سرعت لازم برخوردار نباشد. برعکس بعضی دیگر از الگوریتم‌ها همگرایی نداشته ولی عملکرد آنها خیلی خوب است.

 

می توان هدف از فرایندهای جستجو را در سه دسته زیر بیان کرد:

 

  • بهینه‌سازی

     

  • یافتن جواب عملی

     

  • شبه بهینه‌سازی

     

در شرایطی که ما به یافتن جواب در همسایگی جواب بهینه راضی باشیم هدف جستجو را شبه بهینه‌سازی می‌نامند. شبه بهینه‌سازی دارای دوطبقه است. اگر هدف یافتن جواب عملی خوب در فاصله تعریف شده‌ای از جواب بهینه باشد به آن  بهینه‌سازی نزدیک‌4 گفته می‌شود. اگر شرط فاصله تعریف شده برای جواب بدست‌آمده حذف گردد و تنها یافتن جواب نزدیک بهینه با احتمال بالا، هدف باشد به آن بهینه‌سازی تقریبی5  گفته می‌شود.

 

بیشتر مسائل عملی آنقدر مشکل هستند که در آنها هدف، شبه‌بهینه‌سازی در نظر گرفته می‌شود تا از این طریق تعادلی بین کیفیت جواب بدست آمده و هزینه جستجوی آن جواب برقرار گردد. هم‌چنین از آنجایی که تعداد محاسبات مسائل بهینه‌سازی ترکیبی به اعداد نجومی می‌رسد حذف شرط بهینگی یک ضرورت اقتصادی است. در شبه‌بهینه‌سازی باید الگوریتم‌هایی ارائه کرد که حدود مناسب میزان محاسبات و نزدیکی به بهینگی را تضمین نموده و تعادلی بین آنها برقرار نمایند. این الگوریتم‌ها باید مجهز به پارامترهای قابل تنظیم باشند تا کاربر بتواند با تغییر آن پارامترها تعادل مطلوب بین جواب بدست‌ آمده و میزان محاسبات را برقرار نماید (پیرل6  1984، 1-10).

 

 

2-انواع مسائل بهینه‌سازی

 

در اینجا، مسائل بهینه‌سازی از نگاه نوع فضای جواب مسئله به دو دسته کلی تقسیم شده‌اند.

 

انواع مسائل بهینه یابی

 

 

 

3-انواع رویکردها و روش‌های حل مسائل بهینه‌سازی

 

 

انواع روش های حل مسائل بهینه یابی

 

مراجع

Beightler, C.S., D.T. Phillips, and D. J. Wilde.1979. Foundations of Optimization (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Printice-Hall.

 

Warner, M. ed. 1996. International Encyclopedia of Business and Management Londen: Routledge.

 

Goldberg, D. E. 1989. Genetic Algorithm in Search, Optimization & Machine Learning New York: Addison-Wesely Publishing Company.

 

Pearl, J. 1984. Heuristic: Intelligent search strategies for computer problem solving New York: Addison-Wesley Publishing Company.

 

پی‌نوشت‌ها

1. Beightler

 

2. Warner

 

3. Goldberg

 

4. Near-optimization

 

5. Approximate-optimization

 

6. Pearl

 

 

برگرفته از سایت راهکار مدیریت

 

 



اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٥:٠٧ ‎ب.ظ روز ٤ امرداد ۱۳۸٥
تگ ها : بهینه سازی


۱۵- عناصر فاکتورهای انسانی

عناصر فاکتورهای انسانی

 

به منظور تسهیل در طراحی سیستم های مفید، تاثیر گذار و بهره ور، بایستی فاکتورهای انسانی به عنوان بخشی از آن سیستم در آن گنجانده شده و در طراحی آن لحاظ گردد.  مهندس طراح سیستم باید بخوبی بداند که افراد چگونه فکر می کنند، چگونه این فکر کردن به عمل منجر می شود، نتایج این اقدامات چیست و نیز قابلیت اطمینان به آنها چقدر است؟ بنابراین در طراحی یک سیستم باید چهار عنصر زیر در نظر گرفته شود:

 

 

شناخت:

 

بخش عمده ای از تحقیقات مربوط به فاکتورهای انسانی به این عامل می پردازند. طراح سیستم باید بخوبی بداند که کاربران چگونه فکر می کنند ، چگونه اطلاعات را می فهمند و چگونه این اطلاعات پردازش می شود. درک و پیش بینی این موارد نیازمند داشتن شناخت از کاربران سیستم است.

 

 

رفتار:

 

پیش بینی تصمیمی که توسط افراد در سیستم گرفته می شوند،‌اغلب بسیار پیچیده تر از پیش بینی رفتار در سیستم های مکانیکی یا الکترونیکی است. افراد معمولا بر اساس تجربیات خود و اعتقاد به ارتقا دادن سیستم از طریق فرهنگ مشارکتی، اهداف شخصی و تجربیات گذشته تصمیم گیری و رفتار میکنند.

 

 

 

عملکرد:

 

بسیاری از سیستم ها تنها به این توجه ندارند که فعالیت ها انجام می شوند یا نه. بلکه دقت و سرعت در انجام فعالیت ها نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. در واقع در اغلب موارد سرعت و دقت میزان عملکرد افراد یا سیستم را تعیین میکنند. عوامل زیادی بر عملکرد افراد تاثیر می گذارند که عبارتند از تعداد منابع اطلاعاتی که باید در نظر گرفته شود، پیچیدگی پاسخ مورد نیاز و نیز انگیزه افراد برای عملکرد خوب و غیره . از این رو بایستی در طراحی سیستم، معیارهای مناسب برای افزایش عملکرد افراد در نظر گرفته شود.

 

 

قابلیت اطمینان:

 

پیش بینی قابلیت اطمینان سیستم نیز از اهمیت زیادی در طراحی آن برخوردار است. در اغلب موارد خطاهای انسانی باعث ایجاد مشکلات و نقص در سیستم ها شناخته می شود. اما اغلب پس از بررسی ریشه بوجود آمدن این خرابی ها به عدم تناسب بین واسط سیستم  و پردازش اطلاعات انسانی رسیده است. بنابراین شناخت حالات خطای انسانی، ریشه یابی آنها و نیز عوامل عملکردی موثر  بر روی احتمال و شدت خطا ، منجر به طراحی سیستم قابل اطمینان تری می شود.

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٠٢ ‎ق.ظ روز ۳ امرداد ۱۳۸٥


۱۴- مدیریت منابع پروژه

مدیریت منابع پروژه

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:٥٥ ‎ق.ظ روز ٢ امرداد ۱۳۸٥


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎