‎‎ ‎‎ ‎‎ ‎‎ دروس آموخته

۱۳- چگونه برای دستیابی به کیفیت مدیریت کنیم: اصول سه گانه جوران

چگونه برای دستیابی به  کیفیت مدیریت کنیم: اصول سه گانه جوران

 

Juran's Qualty Handbook

 

 

جوران معتقد است برای دستیابی به کیفیت باید فرآیندهای سه گانه مدیریتی زیر انجام گردد:

 

  • برنامه ریزی کیفیت

     

  • کنترل کیفیت

     

  • بهبود کیفیت

     

 

اقدامات اجرایی در برنامه ریزی کیفیت:

 

  1. بنا نهادن اهداف کیفی

     

  2. شناسایی مشتری

     

  3. تعیین نیازمندی های مشتری

     

  4. تعیین خصوصیات محصول بگونه ای که تامین کننده نیازهای مشتری باشد

     

  5. تعیین فرآیندی که بتواند محصولی با خصوصیات تعیین شده تولید کند

     

  6. تعیین روش کنترل فرآیند و نیز عملی کردن برنامه ها

     

 

 

اقدامات اجرایی در کنترل کیفیت:

 

  1. ارزیابی عملکرد واقعی

     

  2. مقایسه عملکرد واقعی و اهداف کیفی

     

  3. اقدام مناسب در مواجهه با اختلافات

     

 

 

اقدامات اجرایی در بهبود کیفیت:

 

  1. اثبات نیاز به بهبود

     

  2. بنا نهادن زیر ساخت ها

     

  3. شناسایی پروژه های بهبود

     

  4. تعیین تیم های آموزش دیده و با انگیزه و  با در اختیار گرفتن منابع مورد نیاز

     

  5. شناسایی علل و شبیه سازی مشکلات

     

  6. کنترل به منظور حفظ سود

     

 

  در این نمودار وضعیت فرآیند در قبل و بعد از بهبود کیفیت مشاهده می شود. قبل از بهبود حدود 20% تلفات داریم که این 20% در قسمت برنامه ریزی کیفیت پذیرفته شده و هدف از کنترل در این مرحله تنها حفظ این سطح تلفات و جلوگیری از بیشتر شدن تلفات است.

 

پس از انجام پروژه های بهبود،‌ بخش اعظمی از تلفات از بین رفته و حیطه کنترل کیفی بسیار بهبود میابد. دروس آموخته این مرحله برای برنامه ریزی کیفیت در قسمت های دیگر سازمان به کار گرفته می شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

در این نمودار نیز میزان نقش سطوح مختلف سازمانی و مدت زمانی را که صرف هر یک از اصول سه گانه جوران می کنند، نشان داده شده است. براین اساس فرایند برنامه ریزی بیشتر در سطوح مدیریت و مدیریت ارشد انجام می شود. 

 

 

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۸:٥٦ ‎ب.ظ روز ۳٠ تیر ۱۳۸٥


۱۲- چارچوب 7S

چارچوب هفت اس

نویسنده: راهکار مدیریت
چکیده

تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستم‌ها، سبک، کارکنان، مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک است. گروه مشاوران مکینزی این واقعیت را در قالب چارچوب هفت اس بیان کردند. این مقاله به شرح مختصر چارچوب هفت اس می‌‌پردازد.

 

1- مقدمه

وقتی سخن از سازمان به میان می‌آید اولین چیزی که به ذهن افراد درگیر در مسائل مدیریت سازمان می‌رسد ساختار سازمانی آن است؛ نمودار سازمانی، میزان تمرکز، نوع ارتباطات، نحوه کنترل، و نظیر آن. از سوی دیگر نظریه‌پردازان مدیریت در یک قدم جلوتر، ساختار و استراتژی سازمان را متأثر از یکدیگر می‌دانند و ابعاد دیگر سازمان را در نظر نمی گیرند. واترمن، پیترز، و فیلیپس (1980) با این رفتار معمول موافق نبودند و در مقاله خود با عنوان «ساختار سازمان نیست» چارچوبی برای نگرش و بررسی سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند که تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستم‌ها،  سبک،  کارکنان،  مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک  (اهداف متعالی) است و آن را چارچوب  (یا مدل) هفت اس  (به دلیل حرف اس انگلیسی در اول کلمه انگلیسی هر یک از هفت بعد) نامیدند و از آنجایی که پژوهش آنها در شرکت مشاوران مکینزی انجام شد به هفت اس مکینزی‌، نیز مشهور است.

2- ابعاد چارچوب هفت اس

به سه بعد ساختار، استراتژی و سیستم‌ها ابعاد سخت و چهار بعد سبک، کارکنان، مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک ابعاد نرم گفته می‌شود. واژه سخت بدین معنی بکار می‌رود که مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی وبه سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بکار می‌رود که مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند.

(1) ساختار: اصول تقسیم کار و تخصصی سازی و هم‌چنین هماهنگی؛ ویژگی‌های برجسته نمودار سازمانی (سازمان‌دهی وظیفه‌ای، متمرکز یا غیر متمرکز و غیره)؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقیم و غیرمستقیم)؛ الگوهای طبقه‌بندی و کنترل. عموماً چنین پرسش‌هایی مطرح می‌شود: سازمان متمرکز است یا غیر متمرکز؟ وظایف اصلی چیستند؟ تنش بین وظایف کلیدی چیست؟ ساختار غیر رسمی (ارتباطات مستقیم با رده بالای سازمان، باندها و گروه‌ها و گروه‌های غیررسمی تصمیم‌گیری) چگونه است؟

(2) استراتژی: استراتژی الگو، سیاست، برنامه، اقدام، تصمیم و یا تخصیص منابع است که تعریف می‌کند: سازمان چیست؟ چه می‌کند؟ و چرا چنین می‌کند؟ ویژگی‌های متمایز، عوامل کلیدی موفقیت، نحوه تفکر سازمان نسبت به خود و محیط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت‌ها و تهدید‌های سازمان و اصول تعریف شده سازمان مواردی هستند که می‌توانند در شکل استراتژی مطرح شوند.

(3) سیستم‌ها: رویه‌ها و فرایند‌های رسمی و غیر رسمی سازمان در انجام امور و وظایف و هم‌چنین سیستم‌های رسمی سازمان چیستند؟ سیستم‌های ارزیابی و برنامه‌ریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه، سیستم‌های تخصیص منابع و غیره. سیستم‌های غیر رسمی سازمان کدامند؟ نحوه برگزاری جلسات، پروتکل‌های حل اختلافات و . . ..

(4) سبک: از بعد فرهنگ سازمانی؛ ارزش‌ها و اعتقادات مسلط و نرم‌های توسعه یافته که جزو ویژگی‌های ماندنی زندگی سازمانی شده‌اند. از بعد سبک مدیریت؛ مدیران چه می‌گویند و چه عمل می‌کنند؟ مدیر وقت خود را چگونه می‌گذراند؟ بر روی چه موضوعات و مواردی تمرکز می‌کند؟

(5) کارکنان: مشخصه‌های افراد سازمان از لحاظ تحصیلات، اصول کارکردی یا زمینه‌های کاری؛ نحوه مدیریت منابع انسانی، روش شکل‌دهی ارزش‌های پایه در جذب نیرو؛ معیار‌های انتخاب و ارتقاء کدامند؟ مسیر شغلی و آینده شغلی چگونه است؟ فرهنگ کارکنان چگونه است؟

(6) مهارت‌ها: ویژگی‌های متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه کاری را بهتر از همه انجام می‌دهد؟ چگونه ویژگی‌های متمایز خود را حفظ می‌کند؟

(7) ارزش‌های مشترک/ اهداف متعالی: مفاهیم راهنما، ایده‌های اساسی، معانی قابل ملاحظه یا اعتقادات مهم که یک سازمان به افرادش القاء می‌‌کند. این موارد راهنمای جهت‌گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟

3- ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس

شکل زیر ارتباط و تأثیر متقابل ابعاد را نشان می‌دهد. سازمان‌های موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آورده‌اند. اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. در فرایند‌های تغییر، خیلی از سازمان‌ها به اس‌های سخت توجه می‌کنند و کمتر با اس‌های نرم کاری دارند. ابعاد نرم می‌توانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا که ساختارها و استراتژی‌های جدید به سختی می‌توانند بر روی فرهنگ و ارزش‌های نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمان‌ها به دلیل فرهنگ‌ها، ارزش‌ها و سبک‌های متفاوتی است که سد راه اجرای سیستم‌ها و ساختار می‌گردند.

4- کاربرد‌ها و استفاده‌های چارچوب هفت اس

(1) ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند‌های تغییر و جهت‌دهی به آن

(2) ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان

(3) الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان
 

منبع: سایت «راهکار مدیریت» 


مراجع


 

Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J. R. 1980. Structure Is Not Organisation. Business Horizons, 22(3) 14-26.

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٧:٢٦ ‎ب.ظ روز ٢۸ تیر ۱۳۸٥


۱۱- استراتژی واکسن

دنیای صنعتی امروز همچون جنگلی انبوه از درختانی است که هر لحظه برای جذب نور خورشید و انرژی از  یکدیگر پیشی می گیرند و هر کس در این رقابت اندکی سستی و کوتاهی کند لاجرم،‌ محکوم به مرگ است.
در جهان صنعتی نیز چنین رقابتی وجود دارد و در کنار شرکت های بزرگی که هر روز قدرتمند تر و بزرگتر و سودآور تر می شوند، سازمانهایی نیز وجود دارند که روز به روز ضعیف تر و ضعیف تر می شوند تا اینکه به مرز ورشکستگی رسیده و از بین می روند.
بی شک آن چیزی که باعث بوجود آمدن چنین جو رقابتی شده است، چیزی نیست جز سرعت تغییر در بین سازمانها  و ایجاد تنوع در خواسته های مشتریان و نیز نیازهای روزافزون و مختلفی که در کنار خرید محصول یا خدمت، انتظار آن را دارند.
اگر چه بوجود آمدن این جو رقابتی باعث پیشبرد ساختار بازار به سمت بازار انحصاری  می گردد اما بر خلاف تئوری های قدیمی بازاریابی این ساختار بازار به هیچ عنوان تامین کننده ثبات و قابلیت اطمینان برای سود دهی شرکت ها نیست و همین امر باعث می شود که حتی سازمانها و شرکت های بزرگ و پیش رو در زمینه های صنعتی و خدماتی احساس امنیت نداشته باشند و هر روز بر ارزشی که مشتری برای آنان دارد افزوده می شود و در نتیجه ارزش افزوده و مطلوبیت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتریان افزایش میابد بی آنکه به همان نسبت قیمت محصولات افزوده گردد.
از این رو این جو رقابتی بدون هیچ شک و شبهه ای به نفع مشتریان بوده و باعث فراهم آوردن رضایت برای مشتریان می گردد. البته در این مورد نباید میزان انتظارات مشتری را نسبت به گذشته معیار قرارداد ، زیرا با بوجود آمدن چنین بازار رقابتی- انحصاری خواسته ها و توقعات مشتریان نیز بالاتر رفته و انتظارات آنها در قبال پولی که پرداخت می کنند بالاتر می رود. این امر باعث بالاتر رفتن سطح مطلوبیت مشتریان شده است و همین امر هم باعث شده که شرکت های موجود در بازار - انحصاری نیز تمام تلاش خود را برای پیشی جستن از این سطح مطلوبیت بکار برند زیرا خوب می دانند که در صورت تن ندادن به خواسته های مشتری و عدم توجه به سطح مطلوبیت وی، سازمان ها و شرکت های دیگری موقعیت و سهم بازار آنها را از آن خود خواهند نمود.
اما آنچه در اینجا می خواهم به آن بپردازم آن است که در چنین محیط رقابتی- انحصاری، منافع و سود تنها متوجه مشتری نیست و سازمان ها نیز بر خلاف آنچه تصور می گردد، می توانند با پیاده سازی روش ها و تصمیمات مناسب از چنین جو رقابتی- انحصاری سود برده و یا حداقل جلوی ضرر دهی آنها گرفته شود.

دلیل این امر چیست و چگونه می توان از این جو رقابتی بهره جست و یا جلوی ضرردهی سازمان را گرفت؟
بگذارید جواب این پرسش را با یک مثال بدهم. چند روز پیش در خبرها آمده بود که با توجه به آزماییش های انجام شده بر روی موش های آزمایشگاهی و نیز موشهای فاضلاب، دانشمندان به این نتیجه رسیدند که سطح سلامت و ایمنی بدنی موش هایی که در محیط کثیف و آلوده فاضلاب ها زندگی می کنند بسیار بالاتر از موش هایی است که در محیط سالم و تمیز آزمایشگاه ها زندگی می کنند.
این همان چیزی است که سالها پیش توسط متخصصان امر پزشکی کشف شد و با توجه به این کشف در مورد بیماریاه تصمیم به تهیه و تولید واکسن کردند. واکسن چیست؟ واکسن میکروب ضعیف شده ای از یک بیماری خاص است که به داخل بدن تزریق می شود. بدن انسان با ورود این میکروب اقدام به تولید پادزهر برای این میکروب کرده و این آمادگی را پیدا می کند تا در صورت ورود میکروب واقعی و غیر ضعیف به بدن توانایی مقاومت در برابر آن را داشته باشد. اگرچه با تزریق واکسن به بدن برای مدت کوتاهی بدن کمی از قدرت و سلامتی خود را از دست می دهد اما با توجه به فراگیری این امر،‌ در هنگام بروز مشکلات بزرگتر می تواند از این بیماری های بخوبی از خود مقاوت نشان دهد.
چنین مسئله ای در بازار رقابتی نیز جود دارد. در صورتیکه سازمان ها در یک محیط بسته به فعالیت بپردازند به محض ورود کوچکترین رقیبی به بازار، سهم آنها از بازار دچار تلاطم شده و مسئولان آن سازمان را با مشکل مواجه خواهد کرد.

اما در صورتیکه سازمان تلاش کند که با حضور در یک بازار رقابتی و سخت و با تحمیل مشکلات فراوان به نیروها و مدیریت خود به اصلاح پیاپی خود بپردازد، ‌میتواند هر روز بیش از گذشته فعالیت های خود را بهبود داده و راه سلامتی و آرامش را بدون ترس از خطرات پیش رو طی کند.
در چنین شرایطی اگر سازمان بتواند از مهلکه بوجود آمده جان سالم به در ببرد،‌ تا مدتی از خسرات احتمالی که پیش روی وی خواهد بود، سالم بیرون خواهد آمد و آموخته های خود را در مقابله با آن بکار خواهد بست و با بکارگیری این آموخته ها می تواند راه ترقی را بهتر و سریعتر از سایر رقبا بپیماید.
اما اگر  سازمان نتواند از این مهلکه جان سالم به در ببرد، بهتر آن است که اقدام به یک بهبود اساسی و بنیادی در ساختار خود انجام دهد و یا اینکه قبل از تحمیل هزینه های بیشتر و رسیدن به مرز ضرر دهی، خود را از گردونه رقابت خارج نموده و منحل گردد.( بی شک یکی از روش های مقابله با مشکلات اعلام انحلال و یا ورشکستگی شرکت میباشد). اقدام مناسب و به موقع برای انحلال یک سازمان نه تنها در چنین شرایطی به معنی ورشکسته شدن نیست بلکه به معنی جلوگیری از ورشکستگی حتمی در آینده و جلوگیری از هرز بیشتر منابع مالی و سرمایه های شرکت می باشد.

با توجه به این موارد می خواهم استراتژی جدیدی برای رقابتی شدن سازمان و قرار دادن آنها در مسیر ترقی معرفی کنم. اسم این استراتژی را می گذاریم استراتژی واکسن.
در این استراتژی مدیریت سازمان تلاش می کند تا با ایجاد مصنوعی محیطی نا امن و نامطلوب برای سازمان، اقدام به شبیه سازی محیط رقابتی برای سازمان نموده و با استفاده از دریافت بازخورهای سازمان در این محیط مصنوعی، شرایط بوجود آمده برای سازمان را تجزیه و تحلیل کرده و برای ادامه حیات سازمان خود تصمیم گیری نماید.
از جمله روش هایی که می توان در این استراتژی بکار برد عبارتند از:

  • کاهش نسبتا شدید نیروی انسانی سازمان بصورت موقت از طریق ارائه مرخصی های طولانی مدت و یا در طول مدت تعطیلات سالیانه
  • افزایش شدید فعالیت های سازمان با سطح نیروی انسانی و منابع مالی تقریبا ثابت
  • کاهش حاشیه سود سازمان از طریق کاهش قیمت فروش محصولات
  • ورود به بازار محصولات جدید و غیر مرتبط با محصولات قبلی بدون افزایش منابع سازمان
  • عدم فروش محصولات حیاتی شرکت و یا عدم تزریق درآمد حاصله از آن به سیستم مالی
  • و هزاران روش ایجاد فشار بر روی مدیریت و کارکنان و سیستم های موجود با توجه به شناسایی تهدیدهای ممکن در بازار

از جمله منافعی که این استراتژی برای سازمانها دارد می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
- در صورت موفقیت سازمان در چنین شرایطی:

  • درک توانایی ها و نقاط ضعف سازمان در مقابله با کسترش محیط رقابتی مصنوعی ایجاد شده
  • شناسایی منابع زاید و یا هرز در سازمان
  • تعیین نقاط سربه سر سوددهی در سازمان با توجه به بدترین شرایط موجود
  • تعیین عکس العمل رقبا در هنگام بکارگیری برخی روش ها نظیر کاهش قیمت ها


- در صورت عدم موفقیت سازمان در شرایط مصنوعی:

  • جلوگیری از هرز رفت منابع موجود در آینده
  • درک نقاط قوت سازمان و رفع آنها در صورت تصمیم گیری برای ابقا در بازار
  • انحلال سازمان در صورت عدم توانایی به ادامه فعالیت قبل از ورشکستگی و  در شرایط بازدهی مثبت و فروش سازمان با قیمت مناسب تر

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٤۳ ‎ق.ظ روز ٢٧ تیر ۱۳۸٥
تگ ها : متفرقه


۱۰- بازی قالیچه یا فرش

بازی قالیچه یا فرش:

دو نفر ایرانی در بازار هستند. فردی که روی دستان خود دو قالیچه دارد به آنها نزدیک می شود. وی می گوید:" من می خواهم این دو قالیچه را به شما دو نفر بدهم. اگر هر دو پیشنهاد من را قبول کنید با شما خداحافظی می کنم و می روم. اگر حداقل یک نفر از شما قالیچه را قبول نکند. فردا حتما به اینجا می آیم و فقط یک بسته همراه خود خواهم آورد. در این بسته با احتمال پنجاه- پنجاه یک قالیچه یا یک فرش وجود دارد. فرش مذکور ۴ برابر قالیچه ارزش دارد. اگر هر دو بخواهید تا فردا صبر کنید، قطعا به یک نفر از شما هیچ چیزی نخواهد رسید. اگر فقط یک نفر از شما تا فردا صبر کند، دست کم یک قالیچه نصیب او خواهد شد. در ضمن اگر یک نفر از شما بخواهد صبر کند و نفر دیگر صبر نکند، کسی که صبر نمی کند می تواند هر دو قالیچه را با خود ببرد. به هر حال کسی که قالیچه را قبول کند نمی تواند فردا منتظر چیزی باشد. او قالیچه یا قالیچه های خود را بر می دارد و می رود."

 

اگر این بازی حالت کاملا رقابتی داشته باشد و دو نفر ایرانی مذکور به طور همزمان انتخاب خود را بیان کنند ( یعنی دقیقا نمی دانند که رقیب آنها چه خواهد کرد) آنگاه استراتژی صبر تحت چه شرایطی کاری عاقلانه است؟ اگر هر فرد به فکر منفعت خود باشد، چه باید کند؟ تصور کنید اگر جای یک نفر از این دو بودید، چه می کردید. آیا تحت هر شرایطی صبر می کردید و منتظر می ماندید. اگر حدس می زنید که رقیب شما با احتمال پنجاه درصد صبر می کند و با احتمال پنجاه درصد صبر نمی کند، آنگاه بهتر است صبر کنید یا صبر نکنید؟

در بازی قالیچه یا فرش موضوعات مختلفی همچون صبر، انتظار، ریسک و رقابت حائز اهمیت هستند. مطالعات علمی- تجربی در زمینه روانشناسی تصمیم گیری توسط آموس تورسکی و دانیل کانمن، که هر دو از پیشروان نظریه توصیفی تصمیم هستند، نشان داد که افراد معمولا در قبال عایدی ریسک گریز و در قبال ضرر ریسک پذیر هستند. به بیان دیگر اگر انسان در شرایطی قرار گیرد که بخواهد بین یک منفعت قطعی و یک منفعت احتمالی یکی را انتخاب کند، معمولا منفعت قطعی را انتخاب می کند. این یافته روانشناختی نشانگر آن است که از دیدگاه توصیفی هر دو نفر ایرانی احتمالا قالیچه ها را قبول می کنند و در نتیجه بازی تمام می شود. اما از دیدگاه عقلانی باید به نکات مختلفی توجه کرد. توجه به چنین نکاتی و فهم بینش های برآمده از چنین تحلیلی هنگام ارائه توصیه های مبتنی بر رویکرد تجویزی راهگشا خواهد بود. نکته نخست اینکه اگر فرض کنیم دو نفر ایرانی مذکور به طور همزمان بازی نمی کنند، یعنی نفر دوم می تواند با توجه به حرکت نفر اول انتخاب کند، آنگاه بهترین استراتژی نفر دوم این است که حرکت مخالف نفر اول را انجام دهد. یعنی اگر نفر اول صبر کند آنگاه نفر دوم بهتر است که صبر نکند. بر عکس اگر نفر اول صبر نکند آنگاه نفر دوم بهتر است صبر کند. واضح است که اگر نفر اول صبر نکند و قالیچه خود را قبول کند آنگاه نفر دوم در صورت صبر نکردن به یک قالیچه می رسد و در صورت صبر کردن هم دست کم به یک قالیچه می رسد. اما چون احتمال رسیدن به فرش در صورت صبر کردن وجود دارد پس بهتر است که صبر کند. در شرایط بازی همزمان نیز استراتژی حرکت مخالف با ملاحظات خاصی صدق می کند. منظور از این ملاحظات خاص حدس و گمانه زنی این دو نفر ایرانی درباره رفتار احتمالی رقیب خود است. در واقع شما با توجه به شناختی که از من دارید باید انتخاب من ( یعنی صبر کردن یا صبر نکردن ) را حدس بزنید.

فرض کنید ما پیش از این بارها این بازی را انجام داده ایم و شما متوجه شده اید که در اکثر موارد من صبر نکرده ام. در این صورت شما تقریبا مطمئن هستید که من این بار هم صبر نخواهم کرد. در واقع تقریبا مطمئن بودن نشانگر احتمال صبر نکردن من است. کاملا مطمئن بودن، خیلی مطمئن بودن، تقریبا مطمئن بودن، نمی دانم، تقریبا بعید بودن، خیلی بعید بودن، و کاملا بعید بودن عبارتهای کیفی هستند که می توان آنها را به ترتیب به صورت عبارت های کمی و احتمالی ۱۰۰ درصد، ۸۰ درصد تا ۹۹ درصد، ۵۰ درصد تا ۸۰ درصد، ۵۰ درصد ، ۲۰ درصد تا ۵۰ درصد، ۱ درصد تا ۲۰ درصد، و صفر درصد تفسیر کرد. در نتیجه زمانی که شما عملا هیچ شناختی از من ندارید فرض احتمال ۵۰ درصد منطقی خواهد بود. یعنی ۵۰ درصد احتمال دارد که من صبر کنم و ۵۰ درصد احتمال دارد که من صبر نکنم. شما باید بر اساس حدس خود در باره انتخاب من انتخاب خودتان را اعلام کنید. به ازای یک احتمال معین درباره ماهیت انتخاب من، منفعت مورد انتظار شما علی السویه خواهد شد. یعنی شما بین صبر کردن و صبر نکردن بی تفاوت می شوید و هیچ یک از این دو را به دیگری ترجیح نمی دهید. برای یافتن این عدد مساله را به صورت زوج مرتب های زیر بیان می کنیم:

گزینه صبر نکردن = a

گزینه صبر کردن = b

بنابراین حالت های مختلف برای دو بازیکن به صورت زیر خواهد بود:

(a,a),(a,b),(b,a),(b,b)

 

به عنوان مثال، حالت (a,b) یعنی اینکه بازیکن شماره یک صبر نمی کند و بازیکن شماره دو صبر می کند. برای محاسبه منفعت بازیکنان باید امید ریاضی این حالت های مختلف را به دست آوریم.

اگر هر دو نفر صبر نکنند آنگاه هر دو به یک قالیچه می رسند:

(a,a)=(۱,۱)


اگر بازیکن شماره یک صبر نکند و بازیکن شماره دو صبر کند آنگاه بازیکن شماره یک به دو قالیچه می رسد. بازیکن شماره دو با احتمال ۵۰ درصد به یک قالیچه و با احتمال ۵۰ درصد به یک فرش، که ارزش آن ۴ برابر قالیچه است، می رسد. امید ریاضی منفعت بازیکن شماره دو مساوی است با

۰.۵*۱+۰.۵*۴=۲.۵


پس در این حالت داریم :

(a,b)=(۲,۲.۵)


مشابها می توان نشان داد که

(b,a)=(۲.۵,۲)


اما اگر هر دو بازیکن صبر کنند آنگاه یک نفر از آنها دست خالی می ماند. یعنی نه قالیچه ای خواهد داشت و نه فرشی. امید ریاضی منفعت هر یک از بازیکنان مساوی است با

۰.۰*۰.۵ + ۰.۵*۲.۵ = ۱.۲۵


بنابراین در حالتی که هر دو بازیکن صبر می کنند داریم

(b,b)=(۱.۲۵,۱.۲۵)


در نتیجه حالت های مختلف عددی برای دو بازیکن به صورت زیر خواهد بود

(۱,۱)
(۲.۵,۲)
(۲,۲.۵)
(۱.۲۵,۱.۲۵)


حال فرض کنید من بازیکن شماره یک هستم و شما بازیکن شماره دو. شما حدس می زنید که من با احتمال p صبر نمی کنم و با احتمال p۱-p صبر می کنم.

اگر شما صبر نکنید آنگاه امید ریاضی منفعت شما به صورت زیر محاسبه می شود:

Ea=۱*p+(۱-p)*۲

 

و اگر شما صبر کنید آنگاه امید ریاضی منفعت شما به صورت زیر محاسبه می شود

(Eb=۲.۵*p+۱.۲۵*(۱-p

 

بسته به اینکه Ea بزرگتر یا کوچکتر از Eb است شما صبر کردن یا صبر نکردن را انتخاب می کنید. اما اگر این دو مساوی باشند آنگاه در نظر شما صبر کردن یا صبر نکردن علی السویه خواهد بود. با حل این معادله یک مجهولی عدد p به دست می آید:

p=۱/۳=۳۳%

 

یعنی اگر من با احتمال تقریبا ۳۰ درصد صبر نکنم آنگاه شما بین صبر کردن و صبر نکردن بی تفاوت می شوید. هر گونه تغییر در این درصد احتمال موجب می شود که شما یک انتخاب روشن داشته باشید. به عنوان مثال، اگر حدس می زنید که من با احتمال ۵۰ درصد صبر نکنم آنگاه بهتر است که شما صبر کنید. بر عکس اگر حدس می زنید که من با احتمال ۱۰ درصد صبر نکنم ( یعنی "خیلی مطمئن" هستید که من صبر می کنم) آنگاه بهتر است که شما صبر نکنید. نکته جالبی که از طریق تحلیل ریاضی به آن پی می بریم این است که وقتی عملا هیچ شناختی راجع به رقیب خود نداریم ( یعنی احتمال ۵۰ - ۵۰ است) بهتر است که ما استراتژی صبر را انتخاب کنیم. از سوی دیگر می توان احتمالات را به صورت درصد جمعیتی تفسیر کرد. یعنی اگر تعداد بازیکنانn-۱ باشد و نصف جمعیت استراتژی صبر را انتخاب کرده اند، آنگاه فرد n ام نیز استراتژی صبر را انتخاب خواهد کرد. با ورود بازیکنان جدید و در نتیجه انتخاب آنها درصد جمعیتی نهایتا به تعادل می رسد. به بیان دیگر ۳۰ درصد جمعیت صبر نمی کنند و ۷۰ درصد صبر می کنند.

عدد p که در بالا محاسبه شد به ارزش نسبی فرش و قالیچه بستگی دارد. ما در ابتدا فرض کردیم که یک فرش ۴ برابر قالیچه ارزش دارد. اما به ازای یک ارزش نسبی مشخص، استراتژی صبر، صرف نظر از حدس ما درباره انتخاب رقیب، انتخاب بهتر خواهد بود. نحوه محاسبه این عدد به خواننده واگذار می شود. عدد هفت نشانگر این ارزش نسبی است. در واقع اگر ارزش نسبی فرش و قالیچه بیش از هفت برابر باشد آنگاه نیازی نیست که درباره انتخاب رقیب خود حدس بزنیم. بهترین انتخاب ما صبر کردن خواهد بود.

ما معمولا در زندگی با موقعیت های مشابه موقعیت بازی قالیچه یا فرش مواجه می شویم. قالیچه می تواند یک گزینه قابل قبول باشد که چندان عالی نیست ولی به هر حال از هیچ بهتر است. فرش نیز می تواند یک گزینه بسیار عالی باشد که فقط در صورت صبر کردن و انتظار کشیدن به آن می رسیم. مثلا یک فرد جویای کار که باید با دیگر افراد در بازار کار رقابت کند می فهمد که اگر یک شغل پیشنهادی را نپذیرد احتمال دارد در طی هفته ها یا ماه های آینده شغل به مراتب بهتری به او پیشنهاد شود. یا فردی را در نظر بگیرید که قصد اجاره یا خرید مسکن دارد. اگر صبر کند و بیشتر جست و جو کند شاید بتواند با همان پول جای به مراتب بهتری را پیدا کند. همینطور کسی که قصد ازدواج دارد می فهمد که اگر به فرد کنونی جواب منفی دهد احتمالا در طی ماه ها یا سال های آینده فرد به مراتب بهتری را پیدا خواهد کرد. اگرچه شرایط موقعیت های تصمیم یاد شده کاملا با شرایط بازی قالیچه یا فرش منطبق نیستند، بینش های برآمده از این نگاه تحلیلی، فرد را در تصمیم گیری بهتر یاری می دهد.

علاوه بر حدس زدن درباره انتخاب احتمالی رقیبان نکات خاصی که باید در موقعیت های دنیای واقعی به آنها توجه داشت عبارتند از موضوع زمان، نوع خواسته ، اطلاعات، جستجوی فعالانه و مفهوم عرضه و تقاضا. بحث زمان از دو جهت اهمیت دارد. یکی اینکه فاصله بین پیشنهاد اول ( قالیچه) و پیشنهاد دوم ( قالیچه یا فرش) چقدر طولانی است. مثلا فردی که دنبال کار می گردد چقدر می تواند "سختی بیکاری" را تحمل کند. دیگر اینکه آیا ما تحت فشار زمانی قرار داریم یا نه. مثلا کسی که دنبال مسکن می گردد اگر بخواهد همیشه به امید یافتن گزینه بهتر صبر کند تا ابد صبر خواهد کرد. بنابراین توجه به ضرب الاجل و برنامه زمانبندی اهمیت دارد. از سوی دیگر نوع خواسته ما بر استراتژی صبر تاثیر می گذارد. اگر جنس خواسته ما از نوع نیازهای اولیه و حیاتی باشد صبر کردن توجیه پذیر نخواهد بود. برعکس هر چقدر خواسته ما از نوع نیازهای ثانویه و تجملی باشد صبر کردن موجه تر خواهد بود. ما در بازی قالیچه یا فرش فرض کردیم که هر دو بازیکن اطلاعات یکسانی دارند. اما در دنیای واقعی معمولا اینگونه نیست. مثلا من از طریق روابط خود کاملا مطمئن هستم که ماه آینده یک سازمان یا شرکت قصد استخدام نیروی جدید خواهد داشت. اما شما از چنین اطلاعات ارزشمندی بی بهره هستید. در نتیجه من هنگام انتخاب گزینه صبر کردن بر خلاف شما زیاد مردد نخواهم شد. جستجوی فعالانه نشانگر این واقعیت ساده است که ما احتمال ظهور فرش را افزایش دهیم. اگر شما به جای اینکه یک جا بنشینید به امید اینکه با احتمال ۵۰ - ۵۰ گزینه بسیار بهتری یافت شود، به طور فعالانه در جستجوی گزینه های بهتر باشید آنگاه شاید احتمال مذکور به صورت ۷۰-۳۰ یا ۸۰-۲۰ تغییر کند. موضوع عرضه و تقاضا نیز تقریبا روشن است. اگر در بازاری به شدت رقابتی با دیگر متقاضایان هم پایه برای کسب گزینه ای متوسط رقابت می کنید و تقریبا مطمئن هستیدکه رقبای شما اهل صبر کردن نیستند بهتر است برای کسب گزینه ای به مراتب بهتر در هفته ها، ماه ها و سال های آینده در یک بازاری که به خاطر کم شدن تعداد متقاضایان از شدت رقابت آن کاسته شده است، صبر کنید و انتظار بکشید.

آخرین نکته ای که باید به آن اشاره کرد این است که در حالت همکاری یا به اصطلاح "تبانی" بین بازیکنان بهتر است که حرکت آنها مخالف یکدیگر باشد. زیرا در یک حالت سه قالیچه نصیب آنها خواهد شد و در حالت دیگر دو قالیچه و یک فرش. اما اگر هر دو صبر کنند یا هر دو صبر نکنند آنگاه در یک حالت دو قالیچه نصیب آنها خواهد شد و در حالت دیگر یک قالیچه یا یک فرش. همچنین در حالتی که هر بازیکن علاوه بر توجه به منفعت خود مایل است که از نفع بردن رقیب جلوگیری کند یا به او ضرر بزند، بهتر است که در محاسبات خود تجدید نظر کند. به بیان دیگر همان کاری را کند که رقیبش احتمالا انجام خواهد داد. یعنی اگر تقریبا مطمئن است که رقیب صبر نمی کند آنگاه بهتر است او نیز صبر نکند تا در این حالت فقط یک قالیچه نصیب رقیبش شود. و اگر تقریبا مطمئن است که رقیب صبر می کند آنگاه بهتر است او نیز صبر کند تا با احتمال ۵۰ درصد دست رقیب خود را خالی بگذارد.

به نقل از سایت http://www.vahidthinktank.com

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٤:٥٧ ‎ب.ظ روز ٢٦ تیر ۱۳۸٥
تگ ها : بهینه سازی


۹- تمرکز روی راه حل


هنگامی که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکی روبرو شد. آنها دریافتند که خودکارهای موجود، در فضای بدون جاذبه کار نمیکنند. (جوهر خودکار به سمت پایین جریان نمی یابد و روی سطح کاغذ نمیریزد.) برای حل این مشکل آنها شرکت مشاورین اندرسون را انتخاب کردند.
تحقیقات بیش از یک دهه طول کشید، 12میلیون دلار صرف شد و درنهایت آنها خودکاری طراحی کردند که در محیط بدون جاذبه می نوشت، زیر آب کار می کرد ، روی هر سطحی حتی کریستال می نوشت و از دمای زیر صفر تا 300 درجه سانتیگراد کار می کرد .

روسها راه حل ساده تری داشتند: آنها از مداد استفاده کردند !

این داستان مصداقی برای مقایسه دو روش در حل مسئله است:

* تمرکز روی مشکل : نوشتن در فضا
**یا تمرکز روی راه حل : نوشتن با خودکار !!!!!!!!!

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۳:٢۸ ‎ب.ظ روز ٢٦ تیر ۱۳۸٥
تگ ها : متفرقه


۸- نقش مدیریت منابع انسانی در استراتژی سازمان

از سالهای گذشته منابع انسانی به عنوان یکی از عوامل کلیدی در استراتژی تجاری سازمان شناخته میشده است. جنبه های مختلف اهمیت منابع انسانی در استراتژی سازمان عبارتند از:

افزایش عملکرد سازمان: از آنجاییکه در سازمان ها منابع انسانی فعالیت هایی نظیر طراحی، تولید و ارائه خدمت یا محصول را به عهده دارند از این رو در عملکرد سازمان دخیل هستند.

  • شرکت در جلسات برنامه ریزی استراتژیک

     

  • شرکت در تصمیم گیری در مورد ادغام کردن، جذب نیرو و کاهش حجم سازمان

     

  • طراحی مجدد سازمان و فرآیندهای کاری

     

  • پاسخگویی در برابر منافع مالی ناشی از منابع مالی

     

توسعه سرمایه های انسانی: یکی دیگر از وظایف مدیریت منابع انسانی افزایش سرمایه انسانی سازمان است. از جمله اقدامات در این بخش عبارتند از:

  • جذب و حفظ منابع انسانی

     

  • افزایش قابلیت های نیروی انسانی

     

  • شناسایی و پاداش عملکرد

     

ارائه سیستم های هزینه- کارا  مناسب: یکی دیگر از روش های سهیم شدن در استراتژی سازمان عبارتست از ارائه خدمات و فعالیت ها با یک روش هزینه – تاثیر بگونه ای که با هزینه کردن مناسب ، تاثیر پذیری بیشتری داشته باشد. اما معمولا عکس این موضوع اتفاق می افتد. آمار نشان می دهد وقت و هزینه بیشتری از مدیریت منابع انسانی صرف سطوح اجرایی می شود. این درحالیست که سطوح استراتژیک ارزش افزوده بیشتری برای سازمان ایجاد می کنند. برای دستیابی به این هدف فعالیت های زیر لازم است:

  • اطمینان از برآورده ساختن قوانین

     

  • نمایش عملکرد اجرایی

     

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٦:۳٢ ‎ب.ظ روز ٢۳ تیر ۱۳۸٥


۷- رضایت مشتریان؛ آمار عجیب

آمار در دنیای صنعتی نشان می دهد که بطور متوسط  25% از مشتریان از خرید خود ناراضی می شوند ولی فقط 5% آنها شکایت می کنند زیرا بقیه فکر می کنند شکایت آنها ارزشی ندارد و یا ارزش آن را نمی دانند. از این 5% فقط نیمی از نتیجه رسیدگی به شکایتشان راضی هستند و خوشبختانه این افراد از مشتریان راضی، به شرکت وفادارتر هستند.  ولی متاسفانه فقط 34% مشتریانی که شکایت عمده داشتند و به شکایت آنها رسیدگی شده دوباره خرید خواهند کرد و 52% مشتریانی که شکایت جزئی داشته اند و به شکایت آنها رسیدگی شده دوباره خرید خواهند کرد. در صورت رسیدگی سریع به شکایات این درصد ها به 52% و 95% افزایش میابند.

 

به هر حال بهتر است بدانیم که یک مشتری نارضایتی خود را به 11 نفر و یک مشتری راضی نظرات خود را به 3 نفر منتقل می کند. (البته از نظر دمینگ هر مشتری ناراضی‌، نارضایتی خود را به 21 نفر منتقل می کند و هر مشتری راضی 8 مشتری دیگر به شرکت معرفی می کند)

 

 

 

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٩:٥۳ ‎ب.ظ روز ٢٠ تیر ۱۳۸٥
تگ ها : مشتری


۶- راهنمای تفکر خلاق

راهنمای تفکر خلاق
By: Brian Tracy



انیشتین می گوید: " هر بچه ای وقتی به دنیا می آید نابغه است". اما دلیلی که باعث می شود اغلب مردم با باهوشی و ذکاوت رفتار نکنند آن است که نمی دانند چقدر باهوش هستند.
من به این اصل " اثر آرنولد" می گویم. هیچکس وقتی به آرنولد نگاه می کند با خود نمی گوید که عجب آدم خوشبختی است که از ابتدای تولد چنین عضلاتی داشته است. همه می دانند که داشتن این عضلات در نتیجه هزاران ساعت کار مداوم و بدن سازی است.

اما لازم نیست شما برای ارتقای تفکر خلاق خود هزاران ساعت وقت صرف کنید. فقط کافیست چندین تمرین و کار ساده را انجام دهید تا سیال خلاقیت شما جاری شود.

بهتر است با معنای خلاقیت شروع کنیم. از نظر من خلاقیت عبارتست از "بهبود". تمام کاری که باید انجام دهید آنست که تلاش کنید توانایی بهتر کردن شرایط را ارتقا ببخشید.

بطور تقریبی در هر سال بطور متوسط هر کسی چهار ایده برای بهتر کردن کار خود دارد که می تواند فرد را میلیونر کند. اما مهم به اجرا درآوردن این ایده ها است. بسیاری از افراد بخاطر اینکه فکر می کنند نظراتشان ارزش چندانی ندارد، از کنار آنها براحتی می گذرند.
توماس ادیسون را می توان تقریبا خلاق ترین فرد در تاریخ بشر نامید. او می گوید خلاقیت 99% سخت کار کردن است و تنها 1% الهام گرفتن.

فرآیند خلاقیت معمولا از چهار بخش عمده تشکیل می شود:

  • آماده سازی و تدارک: جاییکه بیشتر کار انجام شده است.
  • تفکر و فعالیت مغزی: جاییکه مسئله را با ضمیر ناخودآگاه خود حل می کنید.
  • واقعی سازی: که در آن ایده یا ایده ها به سمت شما می آیند.
  • بکاربستن: که در آن ایده خود را در محیط خارج بکار می بندید.


از آن جهت که جمع آوری اطلاعات و نیز پرسیدن سوالات مناسب در مرحله اول انجام می شود لذا در این بین آماده سازی و تدارک مهمترین قسمت می باشد.

موفقیت شما در زندگی با توجه به کمیت ایده هایی که می دهید تعیین می شود و کیفیت در مرحله دوم قرار دارد. زیرا اگر تعداد ایده های شما زیاد باشد، حداقل یک یا چند ایده شما را به موفقیت خواهند رساند.

برای ساختن ماهیچه های خلاقیت خود باید با پرسش های متمرکز شده شروع کنید. ما می خواهیم چه کاری بکنیم؟ چگونه می توانیم انجام دهیم؟ فرضیات چیست؟ اگر فرضیاتمان اشتباه باشد چه می شود؟
همه بهبود ها با پرسشهایی در مورد شرایط فعلی آغاز می شود. پرسیدن سوالهای متمرکز شده هنر اصلی فرد خلاق است. قدم بعدی آن است که اشتیاق کافی برای مواجه با پاسخ های گوناگون را داشته باشید.

راه دیگر برای پرورش عضلات خلاقیت شما آن است که آن چیزی را که می خواهید به عنوان هدف خود مشخص کنید. در این حال شما برای رسیدن به هدف خود ایده های مختلفی را تولید می کنید.

راه سوم برای پرورش عضلات خلاقیت شما بیان مشکلات است. " سه مشکل بزرگ که هم اکنون با آن روبرو هستم چیست؟"‌ در کمتر از 30 ثانیه جوابی برای این سوال بنویسید. وقتی شما در کمتر از 30 ثانیه به این سوال پاسخ می دهید، ضمیر نا خودآگاه شما مشکلات تصادفی شما را بر اساس اهمیت رتبه بندی کرده و سه مشکل مهمتر را بصورت انتخاب می کند. بعد از تعیین این سه مشکل از خود بپرسید " بدترین نتیجه ممکن حاصل از این مشکل چه چیز می تواند باشد؟" سپس از خود بپرسید " هم اکنون برای کاهش دادن اثر این مشکل چه کاری می توانم انجام دهم؟"

بنابراین یک عامل کلیدی برای موفقیت شفافیت است. تفکر مبهم منجر به پاسخهای مبهم میشود و تنها تفکر شفاف منجر به پاسخ های شفاف می شود.

عامل کلیدی دوم تمرکز است. همه چیز را کنار بگذارید و تنها بر روی مسئله ای که مد نظر است تمرکز و فکر کنید.

عامل سوم فکر باز است. اغلب افراد برای رسیدن از مسئله ای به مسئله دیگر اغلب یک راه ثابت را می پیمایند. افراد خلاق سعی می کنند در این مسیر بسیار منعطف باشند. اغلب افراد فکر می کنند تنها یک راه برای رسیدن به یک نتیجه وجود دارد ولی افراد خلاق سعی می کنند راه حلهای مختلف را امتحان کنند.


بین شما و هدفتان مشکلات زیادی است که باید حل شود. معمولا برای سنجیدن سرعت حل مسئله می توان نقاط کنترلی را تعیین کرد و با رسیدن به هر یک از این نقاط و حل هر مشکل سرعت رسیدن به هدف را ارزیابی کرد.


همیشه به یاد داشته باشید شما یک نابغه هستید و با پتانسیل خلاقیت استثنایی متولد شده اید. ولی قابلیت خلاقیت پنهان است که همانند عضلات با استفاده کردن رشد می کنند.
کارهای کمی است که شما می توانید انجام دهید و اثر مثبت زیادی در زندگیتان داشته باشید. و شما می توانید اگر فکر کنید که می توانید.


اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱۱:٤٦ ‎ق.ظ روز ٢٠ تیر ۱۳۸٥
تگ ها : خلاقیت


۵- هفت قدم ساده برای هدف گذاری و دستیابی به اهداف

هفت قدم ساده برای هدف گذاری و دستیابی به اهداف
نوشته شده توسط Brian Tracy




دلیل اینکه برخی از افراد کارهای خود را سریعتر و موفق تر انجام می دهند آن است که دید روشنی از اهداف خود دارند.

دلیل اصلی به تعویق انداختن فعالیت ها، ابهام، سردرگمی در کاری است که باید انجام دهید. شما باید برای ممانعت از بروز چنین مشکلاتی تمام تلاش خود را برای روشن کردن مواضع خود بکار بندید.

این یک قانون عالی برای موفقیت است: بر روی کاغذ فکر کنید.
تنها 3% افراد اهداف خود را بر روی کاغذ می آورند. این افراد در مقایسه با افراد هم سطح خود معمولا در اتمام موفق فعالیت های خود 5 تا 10 برابر موفق تر هستند.

فرمول ساده ای شامل هفت مرحله برای رسیدن به موفقیت وجود دارد. پشت سر گذاشتن این مراحل بهره وری شما را دو تا سه برابر افزایش می دهد.

قدم 1: چیزی را که واقعا می خواهید انتخاب کنید.

قدم 2: آن را بنویسید. بر روی کاغذ فکر کنید. هدفی که بر روی کاغذ نیاید یک آرزو است.

قدم 3: برای اهداف خود یک زمان سررسید تعیین کنید. تصمیم یا هدفی که سررسید ندارد، اضطرار هم ندارد.

قدم 4: لیستی از کلیه کارهایی که برای رسیدن به این هدف می توانید انجام دهید تهیه کنید.

قدم 5: لیست خود را در قالب یک برنامه ساماندهی کنید.( بر اساس اولویت و تقدم و تاخرات)‌

قدم 6: برنامه خود را اجرا کنید.

قدم 7: تصمیم بگیرد هر روز که به سمت هدف پیش می روید یک کاری را انجام دهید.





اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٠:٠٩ ‎ق.ظ روز ٢٠ تیر ۱۳۸٥
تگ ها : موفقیت


۴- طوفان ذهنی چیست؟

طوفان ذهنی چیست:
تکنیکی است خلاق برای ایجاد و ابراز نظرها و ایده های متعدد و گوناگون گروهی از افراد مختلف در مورد یک موضوع خاص در حداقل زمان (خلق حداکثر ایده ها در حداقل زمان)


قواعد انجام طوفان ذهنی:
آزادی ذهن و بیان
تمسخر افراد و ایده ها ممنوع
انتقاد ممنوع
پرهیز از خود سانسوری
ایجاد حداکثر تعداد نظرهای ممکن
ثبت کلیه نظرها و عقاید بر روی تخته
اختصار در بیان نظرات و پرهیز از هرگونه شرح و بسط


نحوه انجام طوفان ذهنی
1- ثبت موضوع مورد نظر بر روی تخته و توضیح در مورد آن برای افراد توسط تسهیل کننده (بهتر است این موضوع چند روز زودتر به اطلاع افراد برسد)
2- یاد آوری قواعد و اصول اجرای کار برای شرکت کنندگان توسط تسهیل کننده
3- ارائه ایده ها و نظرات بصورت گردشی: در هر نوبت فقط یک ایده باید بیان گردد و در صورت عدم وجود ایده ای با گفتن واژه "بعدی" نوبت به دیگری واگذار می شود.
4- ثبت کلیه ایده ها توسط دبیر جلسه
5- اتمام مرحله ثبت عقاید در صورت گفتن کلمه "بعدی" توسط تمام افراد
6- دسته بندی و جمع بندی نتایج

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٥:۱۳ ‎ب.ظ روز ۱٧ تیر ۱۳۸٥
تگ ها : تصمیم گیری


۳- آنالیز SWOT

کاربرد SWOT در تهیه طرح تجاری
از سری دوره های آموزشی شرکت RWTUF ایران- آلمان


استراتژی: ابزاری است برای دستیابی به اهداف بلند مدت سازمان.
مراحل مدیریت استراتژیک بر اساس چرخه PDCA دمینگ و بصورت زیر است:
- تدوین استراتژی
- اجرای استراتژی
- ارزیابی استراتژی
- اصلاح و بروز رسانی استراتژی

یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT می باشد.

Strength: نقاط قوت

Weakness: نقاط ضعف

Opportunity: فرصت ها

Threats: تهدیدها

نقطه قوت: نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت پذیری شرکت می باشد.

مزیت های شما چیست؟ چه چیزی را خوب انجام می دهید؟

برای تهیه لیست نقاط قوت می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- مبدا اصلی درآمد و سود سازمان کجاست؟
- سهم بازار در هر یک از محصولات چقدر است؟
- آیا سازمان شما علامت تجاری (Brand)‌ معتبری دارد؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- سازمان بر روی چه موارد اصلی تمرکز دارد؟
- آیا سازمان دارای ضعف نیروی انسانی ماهر است؟
- آیا روحیه کارکنان بالا است؟
- آیا پاداشی برای پیشبرد به سمت تعالی در سازمان وجود دارد؟
- آیا کارکنان چند مهارتی دارید؟
- آیا موجودی به صورت موثری مدیریت می شود؟
- آیا سازمان بخوبی از فناوری اطلاعات استفاده می کند؟
- آیا سازمان بخوبی خود را با تغییرات وفق می دهد؟
- آیا سازمان قدرت نوآوری دارد؟
- آیا سازمان در محیط رقابت بین المللی قدرت ایستادگی دارد؟

نقاط قوت می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- ظرفیت و توانایی ها
- مزایای رقابتی
- انحصاری بودن
- منابع، دارایی، کارکنان
- تجربیات، دانش، داده ها
- ذخایر مالی و درآمدهای احتمالی
- منطقه بازاریابی، توزیع و شناخته شدن
- جنبه های نوآوری
- محل جغرافیایی
- قیمت و کیفیت
- اعتبارات و صلاحیت ها
- فرآیندها و سیستم ها
- فناوری اطلاعات و ارتباطات
- فرهنگی، رفتاری، نگرشی
- حمایت مدیران




نقطه ضعف: نقطه ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد.

چه چیز می تواند بهبود داده شود؟ چه چیز بطور نامناسبی انجام می شود؟ از چه چیزی می توان اجتناب کرد؟

برای تهیه لیست نقاط ضعف می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- کدامیک از محصولات سازمان کمترین سوددهی را دارند؟
- کدام ناحیه از سازمان توانایی پوشش هزینه هایش را ندارد؟
- کدامیک از علائم تجاری سازمان ضعیف هستند؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- آیا شرکت توانایی جذب افراد یا استعدادها را دارد؟
- آیا کارکنان آموزش دیده و دارای انگیزه هستند؟
- آیا سیستم انگیزشی برای بالا بردن سطح عملکرد کارکنان وجود دارد؟
- بیشترین هزینه های شرکت چه هزینه هایی هستند؟
- آیا سازمان توانایی ایستادگی در برابر فشار قیمت رقبا را دارد؟
- آیا شرکت توان تامین مالی در مواقع نیاز را دارد؟
- آیا شرکت توان ارائه ایده ها و محصولات جدید را دارد؟
- آیا کارکنان به مدیریت ارشد اعتقاد دارند؟
- آیا قوانین دولتی و حکومتی کافی و مناسب می باشند؟
- آیا شرکت در برخورد با تکنولوژی از سایر رقبا عقب تر است؟


نقاط ضعف می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- کمبود ظرفیت و توانایی ها
- کمبود قدرت رقابت
- شهرت، حضور در میدان
- مباحث مالی
- آسیب پذیری دانش
- مقیاس و محدودیت زمانی
- جریان نقدینگی و مصرف آن
- دوام و ایستادگی
- تاثیر روی فعالیت های اصلی
- قابلیت اطمینان داده ها
- قابلیت پیش بینی برنامه ها
- روحیه، تعهد و رهبری
- اعتبارات
- فرآیندها و سیستم ها
- عدم حمایت مدیران




فرصت: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهای پیش روی یک شرکت می توان به بازارهای توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازار که سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد.

در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟ چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟

برای تهیه لیست فرصتها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- مزیت رقابتی شرکت چیست؟
- آیا تکنولوژی جدیدی وجود دارد که شرکت بتواند برای نوآوری و یا کاهش هزینه ها از آن استفاده کند؟
- آیا فرصتی برای گسترش نام تجاری به نواحی مرتبط می باشد؟
- آیا فرصت فراگیری ارزان وجود دارد؟
- آیا شرکت می تواند در بازار بین المللی استفاده کند؟
- آیا امکان استفاده از فناوری اطلاعات برای بازاریابی وجود دارد؟
- آیا کیفیت عملیات، محصولات و مدیریت موجودی بدون متحمل شدن هزینه زیاد امکان بهبود دارد؟
- آیا شرکت می تواند جریان نقدینگی را با برقراری ارتباط بهتر با مشتریان، بهبود ببخشد؟
- آیا زمان مناسبی برای تغییر و تحول وجود دارد؟
- آیا خطوط تولیدی وجود دارند که برای افزایش سوددهی کاهش داده شوند؟


فرصتها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- توسعه بازار
- آسیب پذیری رقبا
- روندهای صنعت یا شیوه زندگی
- توسعه تکنولوژی
- اعتبار جهانی
- بازارهای جدید
- صادرات و واردات
- انحصاری شدن جدید
- قراردادهای بزرگ
- توسعه کسب و کار و محصول
- اطلاعات و تحقیق
- شراکت ها و نمایندگی
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و غیره
- وضعیت اقتصادی



تهدید: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. از جمله تهدیدات می توان به ظهور رقبای جدید، معرفی محصول جدید توسط رقبا، مالیات بر روی کالاهای ارائه شده و غیره اشاره کرد.


برای تهیه لیست تهدیدها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- آیا سازمان ذخایر کافی برای ایستادگی در برابر تغییرات ناگهانی محیط را دارد؟
- وضعیت قوانین و مقررات مربوطه به چه صورت است؟
- آیا محصولات سازمان دارای نام تجاری معتبری برای مقاومت در برابر قیمت رقبا می باشد؟
- آیا رقبای بین المللی وجود دارند؟
- آیا شرکت دارای گستردگی کمی می باشد؟
- آیا فعالیت های حسابداری غیر محافظه کارانه می باشد؟
- آیا وضعیت مالی شرکت در حاشیه عدم نقدینگی قرار دارد؟
- آیا سازمان با تغییرات تکنولوژی می تواند سازگار باشد؟
- آیا حاشیه سود سازمان تحت فشار می باشد؟
- آیا حجم معاملات و قراردادها کاهش یافته؟
- آیا شرکت توانایی ایستادگی رقبا در مقابل رقبای اینترنتی را دارد؟


تهدیدها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:

- اثرات سیاسی
- اثرات قانونی
- اثرات محیطی
- توسعه فناوری اطلاعات
- اهداف و مقاصد رقبا
- تقاضای بازار
- تکنولوژی
- محصولات ‌، خدمات و ایده های جدید
- قراردادهای حیاتی
- شرکای تجاری
- مواجه با موانع و تهدیدهای برطرف نشده
- اقتصاد داخل و خارج
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و مد




مراحل انجام آنالیز SWOT:
1- تشکیل جلسه تجزیه و تحلیل SWOT
2- توضیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
3- انجام طوفان ذهنی برای شناسایی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها)
4- اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی
5- تشکیل ماتریس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولویت بندی
6- مقایسه عوامل داخلی و خارجی با هم و تعیین استراتژی های SO و WO و ST و WT
7- تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام استراتژی های تعیین شده
8- انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها
9- بروز آوری ماتریس SWOT و در بازه های زمانی مناسب

 

بررسی عوامل داخلی:

 

عوامل داخلی عواملی هستند که مربوط به درون شرکت هستند و برخلاف عوامل خارجی تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان هستند.

 

 

نقاط قوت و ضعف از جمله عوامل داخلی هستند. نقاط قوت و ضعف با مقایسه عملکرد گذشته و حال و یا مقایسه با متوسط صنعت و مقایسه رقبا تعیین می شود.

 

 

ماتریس اولویت عوامل داخلی

 

 

 

 

 

اثر بر عملکرد یا قابلیت رقابتی شرکت

 

 

 

 

 

زیاد

 

متوسط

 

کم

 

میزان اهمیت/ حساسیت

 

زیاد

 

اولویت بالا (عوامل استراتژیک)

 

اولویت بالا (عوامل استراتژیک)

 

اولویت متوسط

 

متوسط

 

اولویت بالا (عوامل استراتژیک)

 

اولویت متوسط

 

اولویت پایین

 

کم

 

اولویت متوسط

 

اولویت پایین

 

اولویت پایین

 

 

 

 

بررسی عوامل خارجی:

 

 عوامل خارجی تشکیل شده اند از رقبا، واسطه های مالی، نهادهای دولتی، اتحادیه های کارگری ‌، سهامداران، تامین کنندگان ‌، مشتریان، اتحادیه های تجاری و غیره.  

 

فرصتها و تهدید ها از جمله عواملی هستند که از محیط خارج بر سازمان اثر می گذارند.

 

 

 

ماتریس اولویت عوامل خارجی

 

 

 

 

 

اثر احتمالی بر شرکت

 

 

 

 

 

زیاد

 

متوسط

 

کم

 

احتمال وقوع

 

زیاد

 

اولویت بالا (عوامل استراتژیک)

 

اولویت بالا (عوامل استراتژیک)

 

اولویت متوسط

 

متوسط

 

اولویت بالا (عوامل استراتژیک)

 

اولویت متوسط

 

اولویت پایین

 

کم

 

اولویت متوسط

 

اولویت پایین

 

اولویت پایین

 

 

ماتریس SWOT:

 

 

SWOT

 

نقاط قوت  S

 

نقاط ضعف  W

 

نقاط قوت را فهرست کنید

 

نقاط ضعف را فهرست کنید

 

فرصت ها  O

 

استراتژی های SO

 

استراتژی های WO

 

فرصت ها را فهرست کنید

 

با بهره جستن از نقاط قوت در صدد بهره برداری از فرصت ها برآیید.

 

با بهره جستن از فرصت ها نقاط ضعف را از بین ببرید.

 

تهدیدها  T

 

استراتژی های ST

 

استراتژی های WT

 

تهدیدها را فهرست کنید

 

برای احتراز از تهدیدها از نقاط قوت استفاده کنید.

 

نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدها بپرهیزید.

 

 

 

 

استراتژی های SO:

در قالب این استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی میکوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، ‌فرصت ها را به حداکثر برساند. معمولا سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های WO،‌ST و WT استفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی های تکنولوژیکی و وجه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس.

 

 



استراتژی های WO:
هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم استراتژی های نظیر استفاده از تکنولوژی های جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد.



استراتژی های ST:
شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.



استراتژی های WT:
سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، ‌اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.



نتیجه گیری از آنالیز SWOT:
نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.
سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.
تهدید ها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ۱٢:۳٦ ‎ب.ظ روز ۱٧ تیر ۱۳۸٥


۲- خلاصه کتاب Human Resource Management

Title: Human Resource Management (9th Edition)
Author: Gary Dessler
Publisher: Prentice Hall
Publication Date: 2002-02-22
ISBN: 0130664928


در این کتاب همانطور که از نامش نیز پیداست به مبحث مهم و کاربردی مدیریت منابع انسانی در سازمان ها پرداخته شده است.
در ابتدای این کتاب نویسنده با ذکر چند نمونه به اهمیت مدیریت منابع انسانی در سازمان و نقشی که می تواند در بهره وری و ایجاد سود در سازمان داشته باشد، اشاره می کند و اهمیت ایجاد تحول در سیستم های مدیریت منابع انسانی را خاطر نشان می کند. در ادامه خلاصه ای از مواردی که در این کتاب به آنها پرداخته شده است ذکر می گردد. این خلاصه اندک اندک و با مطالعه قسمت های بیشتر کتاب تکمیل می شود.

مدیریت منابع انسانی: عبارتست از طراحی سیستم های رسمی در یک سازمان برای اطمینان از استفاده موثر و کارا از استعدادهای نیروهای انسانی به منظور برآورده سازی اهداف سازمان.

Human Resource (HR) management: The design of formal systems in an organization to ensure the effective and efficient use of human talent to accomplish the organizational goals.



چالش های مدیریت منابع انسانی:

• تغییرات اقتصادی و تکنولوژیکی
o تحول در حرفه ها: در سالهای گذشته تحول و انتقالی از حرفه های تولیدی به حرفه های خدماتی صورت گرفته است. عمده دلیل این تحول ظهور پدیده هایی همچون اینترنت، رایانه و نیز سیستم های اطلاعاتی بوده است. این تحول با توجه به بالاتر رفتن سطح خودکار سازی کارخانه ها و کارگاه ها، باعث ایجاد چالشی در زمینه مدیریت منابع انسانی شده است. این امر باعث شده است که در اقتصاد آمریکا بیش از 80% حرفه ها را حرفه های خدماتی تشکیل دهند و سهم حرفه های تولیدی به 12% تا 15% کاهش پیدا کند.
o رقابت جهانی: مشکل دیگر افزایش روز افزون رقابت جهانی می باشد. این رقابت باعث افزایش فشار بر روی شرکت های بزرگ برای افزایش کیفیت و کاهش قیمت و در نتیجه ضرورت استفاده از نیروهای ماهر تر شده است. این در حالیست که با افزایش نیاز به نیروهای با سطح مهارت بالا در کشورهای پیشرفته، نیاز نیروهای با سطح مهارت پایین و مونتاژ کار در کشورهای جهان سوم نیز افزایش یافته است.

• نگرانی در مورد دسترس پذیری و مهارت (کیفیت) نیروی کار:
o کمبود نیروی کار ماهر: در سالهای اخیر صنایعی که نیازمند نیروهای با تحصیلات و مهارت بالاتر هستند در حال رشد روزافزون شده اند و به نظر می رسد نیاز به افراد با سطح دانش و آگاهی بالاتر به شدت در حال افزایش است.
o رشد نیروی پاره وقت: در گذشته نیروهای پاره وقت بیشتر برای انجام فعالیت های موقتی و برای عبور از حالات بحرانی نظیر رشد ناگهانی تولید و غیره بکار گرفته می شد اما امروزه نیروهای پاره وقت (نظیر کارگران موقتی، پیمانکاران مستقل، کارکنان قرضی و نیمه وقت )‌ سهمی معادل 20% کارکنان را تشکیل می دهند. این امر از یک سو به آن دلیل است که نیروهای حرفه ای و با سطح دانش بالا ترجیه می دهند با همکاری پاره وقت با چند سازمان بصورت همزمان، در آمد بیشتری کسب نمایند و از طرف دیگر سازمان ها نیز تلاش می کنند به جای پرداخت هزینه های سنگین بکارگیری دائم نیروهای متخصص، از آنها بصورت ساعتی و تنها در مواقع نیاز استفاده کنند تا بهره وری خود را افزایش و هزینه های خود را کاهش دهند.

• تفاوت های فرهنگی و اجتماعی نیروهای انسانی
o تفاوت های نژادی: با رشد مهاجرت به شهرها و کشورهای مختلف تنوع افراد با قومیت ها، مذاهب و فرهنگ های مختلف افزایش یافته و وظیفه مدیریت منابع انسانی است که از این تفاوت ها به نحو احسنت استفاده و مانع از بروز اختلاف در سازمان گردد.
o تفاوت های سنی: با توجه به بالاتر رفتن سطح زندگی،‌ سن امید به زندگی در جوامع بالاتر رفته و این امر باعث شده است تا افراد مدت زمان بیشتری را به کار پرداخته و دیرتر بازنشسته گردند. از این رو امروزه می توان تنوع سنی زیادی در سازمانها مشاهده نمود (از سنین حدود 20 سال تا حدود 65 سال). این تفاوت های سنی باعث ایجاد محیطی ناهمگون و با رفتارها و هنجارهای متفاوتی در سازمان میشود.
o توازن بین کار و خانواده: یکی دیگر از مشکلات همیشگی مدیران منابع انسانی و نیز نیروهای کاری ایجاد توازن مناسب بین کار و خانواده می باشد که این توازن در بین گروه های مختلف اجتماعی و با توجه به شرایطی که در آن به سر می برند متفاوت است.


• سازماندهی مجدد سازمان: در جهان امروزی سازمانها برای اینکه بتوانند قابلیت های رقابتی خود را حفظ کنند مدام در حال سازماندهی مجدد سازمان خود می باشند. این سازماندهی ها در قالب اقداماتی نظیر 1) حذف لایه های مدیریتی 2) بستن برخی از کارخانه ها 3) ادغام شدن با سازمانهای دیگر 4) برونسپاری فعالیت ها می باشد. این فعالیتها برای آن انجام می گیرد تا سازمان تا حد امکان مسطح شده (Flat) و در نتیجه با کاهش رده های مدیریتی و افزایش بهره وری هزینه های کاری کاهش پیدا کند. این تغییرات که بعضا باعث کاهش یا افزایش تعداد و تنوع نیروی انسانی می شود باعث بروز مشکلاتی برای مدیریت منابع انسانی می شود.



فعالیت های مدیریت منابع انسانی:
مدیریت منابع انسانی نیز همانند سایر بخش های سازمان بایستی در راستای اهداف سازمانی حرکت کند. عمده اهداف سازمان عبارتند از:
1- بهره وری
2- کیفیت
3- تولید محصول یا خدمت

از این رو می توان فعالیت های مدیریت منابع انسانی را به شرح ذیل خلاصه کرد:

- برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل منابع انسانی: با استفاده از برنامه ریزی منابع انسانی مدیریت تلاش می کند تا اقدامات لازم برای اثرگذاری بر روی نیروی انسانی را بکارگیرد. در این مورد در اختیار داشتن یک سیستم اطلاعاتی منابع انسانی HRID برای جمع آوری اطلاعات دقیق ضروری است. بعلاوه به منظور افزایش توان رقابتی سازمان باید تجزیه و تحلیل منابع انسانی و اثرگذاری آن صورت پذیرد.

- ایجاد فرصت های مساوی برای کارکنان: ایجاد فرصت مساوی (مانند قوانین یکپارچه حقوق و دستمزد) بر روی فعالیت های مدیریت منابع انسانی اثرگذار است که باید مد نظر قرار بگیرد.

- جذب نیرو: جذب عبارتست از تامین نیروهای مورد نیاز و واجد شرایط برای دستیابی به اهداف سازمان. این کار باید با تجزیه و تحلیل کار صورت پذیرد. در این قسمت شرح کار تهیه و فرآیند جذب با شناسایی واجد شرایط ترین افراد انجام می شود.

- ارتقای نیروی انسانی: آموزش مهارت های مورد نیاز یکی از مهمترین فعالیت های مدیریت منابع انسانی است.

- پاداش و سود: پاداش به کارکنان از طریق اقداماتی نظیر پرداخت های مالی، تشویق و غیره صورت می پذیرد.

- سلامت، ایمنی و امنیت: سلامتی و ایمنی روانی و فیزیکی از نگرانی های حیاتی مدیریت منابع انسانی می باشد. بعلاوه مدیریت منابع انسانی باید اطمینان حاصل کند که کارکنان و مدیران در یک محیط ایمن فعالیت می کنند.

- روابط مدیریت/ کارکنان: ارتباط بین کارکنان و مدیریت برای افزایش بهره وری باید بخوبی و بطور کارا صورت پذیرد.



مدیریت منابع انسانی در حال تحول:

مدیریت منابع انسانی؛ حامی کارکنان
یکی از وظایف مدیریت منابع انسانی آن است که بدون در نظر گرفتن شرایط موفقیت و یا شکست سازمان، مدافع حقوق پرسنل سازمان باشد و مستقل از تصمیمات استراتژیک مدیریت، حامی منافع کارکنان باشد. وظیفه دیگری که متوجه مدیریت منابع انسانی است آن است که توازن بین کار و خانواده کارکنان را در نظر گرفته و همیشه این موضوع را مد نظر داشته باشد که کارکنان در کنار فعالیت های کاری، وظایف خانوادگی نیز بر عهده دارند. از اینرو بخش اعظمی از فعالیتهای آن به مدیریت بحران کارکنان می پردازد.

نقش اجرایی مدیریت منابع انسانی
نقش اجرایی مدیریت منابع انسانی به فعالیت هایی نظیر ثبت و ضبط اطلاعات و داده ها و رکوردهای مربوطه و نظیر ارتباط با سازمانهای دولتی و مکاتبات و غیره می باشد. البته در برخی شرکت ها این فعالیت های برونسپاری می شود اما رویه و نحوه انجام این فعالیتها بایستی بر اساس تایید سازمان انجام پذیرد.

نقش عملکردی مدیریت منابع انسانی
فعالیت هایی نظیر آموزش و برآورده کردن نیازهای ایمنی، مصاحبه و جذب نیرو، مدیریت حقوق و دستمزد که نشان دهنده ارتباط بین فعالیت های مدیریت منابع انسانی و مدیریت سازمان و قوانین در این طبقه فعالیتها قرار دارد.


نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی
نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی بیان می کند که منابع انسانی، منبعی ارزشمند است که نیازمند سرمایه گذاری سازمان بر روی آن است. فعالیت های استراتژیک مدیریت منابع انسانی به مواردی همچون آموزش و نقش بلند مدت آن در موفقیت سازمان می پردازد.

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٢:٤٩ ‎ب.ظ روز ۱۳ تیر ۱۳۸٥


۱- بنام عالم آموزنده

با سلام
خيلي خلاصه عارضم كه هدفم از تهيه و ساخت اين وبلاگ اين است كه چيزهايي را كه ياد مي گيرم را بصورت خلاصه بنويسم تا هم ديگران ازش استفاده كنند و هم يك بايگاني و دفترچه يادداشتي براي خودم.
در اين وبلاگ آموخته هاي خودم را اعم از تجربيات، نظرات، پيشنهادات و نيز خلاصه كتاب هايي را كه مي خونم را يادداشت خواهم كرد.
نظرات شما من را در آموختن بيشتر و ارائه مطالب بهتر كمك خواهد كرد.
مي تونيد نظراتتون را هم به آدرس پست الكترونيكي من كه در زير آمده بفرستيد.

با تشكر از همه
صادق روزبهي
كوچيك شما

Email: sadeghroozbehi@yahoo.com

اشتراک و ارسال مطلب به:

  
نویسنده : صادق روزبهی- PMP ; ساعت ٢:۱٢ ‎ب.ظ روز ۱۳ تیر ۱۳۸٥
تگ ها :


‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎ ‎‎ ‎
‎ ‎
‎ ‎‎ ‎‎ ‎
‎‎ ‎‎